Limitaciones de la contabilidad de gestión tradicional en el análisis de la cadena de valor
Primero, las empresas se centran principalmente en los centros de responsabilidad en lugar de en operaciones importantes;
En segundo lugar, cuando el costo y el desempeño de un departamento en la empresa a menudo dependen del costo y el desempeño de otro departamento, no se considera la interdependencia entre estos departamentos (operaciones);
En tercer lugar, hay poca reflexión. de las actividades en curso desde una perspectiva económica, y faltan datos acumulativos sobre los factores que influyen en los costos.
El defecto de agregar valor radica en la falta de contacto y comunicación amplios entre las empresas centrales y las empresas nodo en la cadena de valor, que solo se enfoca en lograr la mayor diferencia de precio entre oferta y demanda. Por un lado, en el caso de los proveedores, las empresas centrales sólo comienzan a analizar el costo de las materias primas al comprar, ignorando las causas de los precios de las materias primas proporcionados por los proveedores y los costos operativos de las materias primas, y ni siquiera desarrollan posibles conexiones con los proveedores; por otro lado, para los clientes, una vez finalizadas las ventas del producto, la empresa principal detiene el análisis de costos y pierde la oportunidad de desarrollar aún más los contactos con los clientes. Aunque el costo total de propiedad (TCO) tiene en cuenta los costos asociados con el pedido, la entrega, la calidad y la gestión incurridos al comprar productos de un proveedor específico (Ittner, et al, 1999), no analiza los clientes relevantes en todo el conjunto. información sobre la cadena de valor y los costos de los proveedores. Utilizando el principio de costeo basado en actividades, todas las actividades de las empresas en la cadena de valor se pueden descomponer en función de la cadena de valor, y las actividades y gastos de todas las empresas relacionadas (como proveedores y clientes) en la cadena de valor se pueden analizar de manera integral. así como las relaciones entre empresas. Identificar las interdependencias entre estas actividades y gastos. Luego, al posicionar, coordinar y optimizar la relación entre varias actividades en la cadena de valor, se determinan las ventajas competitivas de todas las empresas y todas las actividades en la cadena de valor y, en última instancia, se logra el máximo valor agregado de todas las empresas en la cadena de valor.
Se puede ver que determinar los factores impulsores específicos de los costos operativos y calcular los costos operativos puede resolver la interdependencia entre departamentos (actividades) que es difícil de resolver cuando la contabilidad de gestión tradicional implementa el análisis de la cadena de valor. Hergert y Morris (1989) también creen que, basándose en el principio del costeo basado en actividades, se pueden resolver algunos problemas del sistema contable en la implementación del análisis de la cadena de valor. Además, la gestión de costos estratégicos ha utilizado información contable basada en actividades para formular y respaldar decisiones en diferentes niveles estratégicos de la empresa, como el análisis de la competencia, el análisis del posicionamiento estratégico y el análisis de la cadena de valor operativa de la empresa, y ha sido adoptada por la contabilidad de gestión estratégica ( Señor, 1996). Como parte importante de la contabilidad de gestión estratégica (SMA), el análisis de la cadena de valor puede servir como mecanismo de coordinación entre las empresas nodos de la cadena de valor y desarrollar relaciones entre las empresas centrales, los proveedores y los clientes.