Modelo de control y gestión de riesgos del grupo empresarial
Introducción: Con el fin de fortalecer la gestión y el control de riesgos internos de la empresa, combinado con la práctica de la construcción del sistema de control y gestión de riesgos del Grupo Juhua, este artículo comienza con la estructura de gobierno del grupo, la gestión presupuestaria integral, control de procesos de negocio, construcción de sistemas de información, auditoría interna y En términos de control financiero y otros aspectos, se propone el modelo de gestión y control de grupo "1+3+3" para resolver eficazmente el problema de los grupos empresariales que gestionan y controlan a sus empresas miembro subordinadas. . Modelo de control y gestión de riesgos del grupo empresarial
Durante mucho tiempo, la cuestión de cómo gestionar y controlar eficazmente las empresas miembro subordinadas a menudo ha preocupado a la gestión de la sede del grupo empresarial. ¿Qué tipo de modelo de gestión y control debe adoptar un grupo empresarial? No puede copiar el modelo de gestión y control de empresas exitosas, sino que debe elegir un modelo adecuado para el desarrollo de la empresa en función de sus propias características. El modelo 1+3+3 de gestión y control de grupo que está implementando Juhua Group se basa principalmente en la experiencia de gestión de control interno de Sinochem Group y las ideas de expertos como Bai Waggang sobre gobernanza y control de grupo, y se propone en base al futuro. requisitos de reforma de la gestión de la empresa El modelo de gestión y control del grupo es establecer un presupuesto científico y un sistema de evaluación del desempeño, mejorar y fortalecer los tres vínculos principales de control de riesgos (el vínculo de control de riesgos comerciales con controles y equilibrios mutuos entre el frente, el medio y el equilibrio). back office, el enlace de control del sistema de información y el enlace de auditoría interna relativamente independiente) para lograr las tres unificaciones de la gestión financiera (la unificación de la gestión contable, la gestión de fondos y la gestión del personal de gestión financiera).
1. Establecer un sistema científico de evaluación del desempeño y el presupuesto
(1) Innovar métodos de preparación del presupuesto para lograr una conexión efectiva entre el presupuesto financiero y la planificación estratégica
El grupo La empresa revisa el plan estratégico de forma continua cada año y refina las medidas específicas en el primer año del plan en un plan de negocios anual operativo, y luego lo digitaliza. Sobre esta base, combinado con el análisis factorial, se forma un presupuesto financiero. . La preparación del presupuesto adopta un proceso organizativo de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo, y el comité de presupuesto y el comité de planificación estratégica de la empresa del grupo llevan a cabo conjuntamente diálogos y preguntas sobre la planificación estratégica, los planes de negocios y los presupuestos financieros de cada unidad operativa. y finalmente determinar el presupuesto de cada unidad de Negocio y firmar una carta de responsabilidad de evaluación del desempeño.
(2) Fortalecer el seguimiento del proceso del presupuesto para garantizar la realización de los objetivos presupuestarios.
1. Establecer un sistema de seguimiento del presupuesto en tiempo real
Utilice el Sistema de información ERP para extraer datos en tiempo real. Se procesarán y reflejarán, y los departamentos funcionales relevantes compararán periódicamente los presupuestos, rastrearán las condiciones operativas de las unidades clave y realizarán un monitoreo diario en tiempo real.
2. Establecer un sistema regular de consulta y corrección del presupuesto
El departamento financiero debe preparar un informe operativo mensual cada mes, analizar las razones de las diferencias en la implementación del plan de negocios y el presupuesto financiero, conocer los problemas existentes y reportarlos al departamento de manera oportuna. Los informes de liderazgo de la empresa se llevan a cabo cada trimestre, a los que asisten todos los altos ejecutivos de la empresa y los líderes de cada unidad de negocio, para comentar; el desempeño de cada unidad, llamar la atención sobre los problemas y solicitar mejoras para todos los puestos clave en los períodos semestral y anual para su evaluación, y resumir las reuniones semestrales. También plantearemos los requisitos para la rectificación en la segunda mitad del año. Realizaremos evaluaciones formales durante todo el año, incluidas calificaciones, recompensas, etc., y emitiremos un informe de evaluación de desempeño. A través de la gestión, el análisis y la evaluación continuos de los procesos, se anima a los operadores a buscar conscientemente un alto rendimiento y controlar eficazmente los riesgos comerciales.
3. Procedimientos estrictos de aprobación de recursos extrapresupuestarios
Revisar estrictamente las solicitudes de presupuestos de recursos adicionales, centrándose en los fondos. La gestión presupuestaria es seria. Cada unidad no tiene derecho a realizar ajustes presupuestarios y debe hacerlo. pasar por la aprobación de la empresa del grupo.
(3) La evaluación del desempeño debe reflejar ciencia y racionalidad
Si el presupuesto integral se puede implementar de manera efectiva, la evaluación del desempeño desempeña un papel clave. En términos generales, la evaluación del desempeño no puede generar mucho dinero. del arroz. Tratar sin hacer nada no debería azotar a las vacas rápidas y apagar el entusiasmo de las personas avanzadas. En primer lugar, al formular un cuadro de mando integral y realizar evaluaciones paso a paso de arriba a abajo, se forma una cadena de responsabilidad de gestión del desempeño de estilo piramidal, en segundo lugar, evaluar objetivamente los resultados del desempeño y servir como base para los ajustes de los recursos relevantes; Como ajustar la organización, limpiar y ajustar empresas o unidades de negocios con bajo desempeño; ajustar la asignación de personal, "promover a los capaces y degradar a los mediocres"; ajustar a los operadores según el desempeño, enfatizar la asignación de salarios y asignar salarios según el desempeño, etc. .
A través de la evaluación del desempeño, se alienta a los operadores comerciales a mantener la cabeza despejada en todo momento, verificar las brechas y las razones, realizar mejoras en las operaciones posteriores y buscar un crecimiento saludable, rápido y sostenible en el desempeño.
2. Mejorar y fortalecer los tres principales vínculos de control de riesgos
(1) Vínculos de control de riesgos comerciales con controles y equilibrios mutuos entre el front, middle y back office
1. Ajuste, optimizar la estructura organizacional y formar una garantía organizacional para la gestión y el control del grupo
La estructura organizacional incluye principalmente la estructura de gobierno y la configuración institucional interna. La estructura de gobierno necesita principalmente aclarar las responsabilidades, autoridad, calificaciones, reglas de procedimiento y procedimientos de trabajo de la junta directiva, la junta de supervisores y los gerentes en todos los niveles para garantizar que la toma de decisiones, la ejecución y la supervisión estén separadas entre sí para formar controles y contrapesos. Es necesario establecer un sistema regular de informes de obligaciones y de eventos importantes para los directores y supervisores designados de las subsidiarias, de modo que la compañía del grupo pueda cumplir con las responsabilidades del inversionista y salvaguardar los derechos e intereses del inversionista de manera legal y efectiva. Se recomienda que grupos empresariales calificados establezcan grupos de supervisión de expatriados, en los que cada grupo supervise entre 3 y 4 sucursales y subsidiarias, fortalezca la supervisión de las operaciones diarias y la gestión de sucursales y subsidiarias, estandarice la gestión corporativa, corrija las operaciones ilegales y prevenga las pérdidas de activos, etc. .
La estructura organizativa interna debe establecerse razonablemente de acuerdo con los principios de ciencia, simplicidad, eficiencia, transparencia y controles y equilibrios, considerando de manera integral factores como las estrategias de desarrollo y los requisitos de gestión, y aclarando las responsabilidades. y autoridad de cada organización para evitar superposiciones, faltantes o superposiciones de funciones. Los poderes y responsabilidades están demasiado centralizados, formando un mecanismo de trabajo en el que cada persona desempeña sus propios deberes, asume responsabilidades, se restringe entre sí y se coordina entre sí.
2. Optimice el control de los procesos comerciales y forme un mecanismo mutuo de controles y contrapesos
El sistema de control y gestión de riesgos existe en todos los aspectos de la gestión diaria del grupo empresarial y del negocio. El proceso es uno de los factores importantes que respaldan el sistema de control y gestión de riesgos de la empresa. En primer lugar, puede garantizar el funcionamiento normal del sistema de control y gestión de riesgos de la empresa, proporcionar un soporte confiable para la producción y las operaciones diarias de la empresa y es la forma básica de hacerlo. resolver problemas de gestión y control de riesgos empresariales. El proceso de negocio debe tener las siguientes funciones: Primero, la función de toma de decisiones. El proceso de negocio debe delinear la dirección comercial de la empresa, proporcionar una base confiable para que la administración de la empresa tome decisiones y ser capaz de distinguir efectivamente lo primario y lo secundario. las relaciones comerciales de la empresa y proporcionar requisitos previos para que la empresa controle los puntos clave; es la función de coordinación del proceso comercial que debe expresar claramente la relación de transmisión mutua entre departamentos y puestos. responsabilidades y responsabilidades laborales; el tercero es la función de orientación de las operaciones comerciales, y el contenido del proceso comercial debe ser detallado y claro, es decir, aclarar claramente lo que el personal comercial de la empresa debe y no debe hacer; cuarto, es la función de; separación de responsabilidades laborales. El proceso empresarial debe resolver el importante contenido de la separación incompatible de responsabilidades laborales en el sistema de control y gestión de riesgos. El quinto es la función de medición de la evaluación del desempeño. Los procesos comerciales pueden proporcionar estándares de medición para el diseño de indicadores de evaluación del desempeño. posiciones específicas.
Los grupos empresariales deben centrarse en adquisiciones, ventas, inversiones, gestión de activos y otros contenidos comerciales, analizar posibles vínculos de riesgo en cada proceso comercial, optimizar los procesos de trabajo y las medidas de control de cada vínculo y formar un mecanismo de controles y contrapesos mutuos, para prevenir y resolver riesgos importantes en diversos negocios.
3. Mejorar varios sistemas de gestión interna y fortalecer la implementación.
Combinado con los requisitos de la construcción del sistema de control y gestión de riesgos, formular reglas y regulaciones relacionadas con el control interno del grupo, mejorar el crédito de los clientes. gestión, respuesta vencida Sistemas de control interno como gestión de cobros, gestión de cobertura de futuros, gestión de fondos centralizada, gestión de presupuesto financiero, evaluación del desempeño y gestión de salarios, gestión de riesgos, gestión de inversiones, gestión de inventarios, auditoría y auditoría, etc., para estandarizar la gestión. mecanismo de retención. Al mismo tiempo, las empresas del grupo deben fortalecer el seguimiento mediante auditorías, evaluaciones del desempeño y otros medios para garantizar la implementación del sistema de control interno y mantener la dignidad y autoridad del sistema. Además, en un entorno donde la información cambia constantemente, debemos prestar mucha atención a los efectos y la retroalimentación de la implementación del sistema, revisar constantemente la racionalidad del sistema y realizar revisiones y mejoras oportunas para mantener la naturaleza avanzada del sistema.
(2) Enlace de control del sistema de información
La informatización es un medio indispensable para la gestión y control del grupo. La gestión y control del grupo se centra en dos puntos. Primero, optimización de procesos. La calidad de la gestión empresarial depende principalmente de si el proceso es científico y razonable. La optimización de procesos en sí es algo creado por el hombre. Para solidificarlos, los sistemas escritos por sí solos no son suficientes. En segundo lugar, la gestión y el control de riesgos. Existen muchos riesgos en los negocios, incluidos riesgos de capital, financieros, de personal, etc.
Los sistemas de información no controlan los riesgos para las personas, pero proporcionan información oportuna y precisa para el control de riesgos. Sólo con el sistema de información podemos lograr la institucionalización de la gestión, el proceso del sistema y la informatización de los procesos, y realmente realizar la gestión unificada del front office (negocios), middle office (gestión de riesgos) y back office (finanzas).
(3) Enlace de auditoría interna relativamente independiente
La auditoría de auditoría debe ser independiente de la unidad auditada, y también independiente de otros departamentos funcionales de la empresa del grupo y de los líderes de la empresa a cargo de la unidad auditada, únicamente responsable ante el consejo de administración de la empresa del grupo. Si bien fortalece la independencia de la auditoría interna, el método de auditoría está principalmente orientado al riesgo, centrándose en supervisar e inspeccionar la implementación del control interno y promover la construcción del sistema. El objeto de la auditoría se centra en el sistema de control interno y la auditoría de empresas clave; , negocios clave y temas clave se fortalece verificar la implementación del sistema por parte del personal en puestos clave; el alcance de la auditoría requiere múltiples aspectos de control interno, centrándose en los negocios, dando importancia a la construcción del sistema, evaluando riesgos y promoviendo la gestión.
3. Realizar las tres unificaciones de la gestión financiera
(1) Unificación de la gestión contable
Sólo a través de una contabilidad financiera precisa una empresa puede tener éxito. contabilidad podemos obtener estos datos. Para garantizar la autenticidad, integridad y puntualidad de la información contable y proporcionar información básica precisa para la toma de decisiones de las empresas del grupo, el sistema de materias contables y las normas contables deben estar unificados dentro del grupo, y se deben implementar normas unificadas de gestión de contabilidad financiera.
(2) Gestión unificada de fondos
Implementar una gestión centralizada de fondos, por un lado, centralizar los derechos de financiación, fortalecer la aprobación de financiación externa y garantías de sucursales y filiales, y evitar arbitrariedades. Préstamos y garantías, a través de la concentración de fondos, se fortalece el seguimiento de las operaciones comerciales de cada unidad; por otro lado, se destaca la función de asignación de recursos de la empresa del grupo. La empresa del grupo aprueba el presupuesto de capital de cada una. unidad de acuerdo con el principio insumo-producto y el principio de correspondencia entre ingresos y riesgos, y realiza un seguimiento del flujo de fondos y el estado de ocupación, y revisa estrictamente la asignación de fondos más allá del presupuesto, de modo que la asignación de fondos se incline hacia empresas con fortalezas. capacidades operativas básicas, altos niveles de insumo-producto y alto potencial de crecimiento.
(3) Unificación de la gestión de los administradores financieros
Asignar administradores financieros a sucursales y filiales para lograr un seguimiento financiero diario. Las relaciones personales, salariales, prestaciones sociales, etc. del director financiero designado se encuentran todas en la empresa del grupo, lo que corta la relación de intereses con la unidad de negocio donde trabaja y reduce los riesgos éticos profesionales del personal financiero. El director financiero designado debe organizar y monitorear las actividades financieras y contables diarias de las sucursales y subsidiarias, participar en las principales decisiones operativas de las sucursales y subsidiarias e implementar las decisiones importantes de la empresa del grupo sobre ajuste estructural, asignación de recursos, inversiones importantes y desarrollo tecnológico. Supervisar y controlar la ejecución de los distintos presupuestos de sucursales y filiales. Revisar los informes financieros de sucursales y subsidiarias, ser responsable de la gestión comercial del personal de contabilidad financiera de sucursales y subsidiarias e informar periódicamente a la empresa del grupo la operación de activos y el estado financiero de sucursales y subsidiarias. La empresa del grupo designa un supervisor financiero para supervisar y controlar las principales actividades de contabilidad financiera y todos los procesos de ingresos y gastos financieros de las sucursales y subsidiarias, lo que no solo permite que las políticas y objetivos operativos generales de la empresa del grupo se implementen y realicen plenamente en las sucursales y subsidiarias. , pero también también puede supervisar la autenticidad y objetividad de la información contable financiera de sucursales y subsidiarias, y proteger eficazmente los derechos e intereses de la empresa del grupo.