¿Qué es el modelo de gestión financiera?
Las empresas del grupo deben ajustar el grupo desde los siguientes aspectos de acuerdo con sus propias necesidades de desarrollo, combinados con las políticas macro actuales y los requisitos de la situación, y en respuesta al microentorno y entorno de competencia en el mercado en sus campos.
1. Estructura organizativa de la gestión financiera de las empresas del grupo
La estructura organizativa interna de las empresas del grupo es compleja y generalmente se divide en los siguientes niveles estructurales: primero, la empresa matriz del grupo; en segundo lugar, filiales de propiedad absoluta; la tercera es una filial holding; la cuarta es una filial por acciones;
La organización financiera del grupo debe establecerse de acuerdo con las diferentes circunstancias de constitución del grupo empresarial y la estructura jerárquica del grupo.
Por lo general, existen dos formas de establecer una organización financiera de grupo: en primer lugar, el desarrollo de la empresa del grupo se centra en el desarrollo de una empresa principal (empresa), y todos los departamentos funcionales de la empresa del grupo se centrarán en Estar asignados a las funciones de la misma empresa principal. En este momento, el departamento financiero de la oficina central es al mismo tiempo el departamento de gestión financiera de la oficina central y el departamento financiero de la empresa del grupo.
En segundo lugar, una empresa del grupo está compuesta por varias empresas en diferentes industrias o que producen diferentes productos. En este momento, es necesario restablecer el departamento financiero del grupo. La configuración específica depende de las circunstancias específicas de la empresa del grupo.
En términos generales, en un grupo con una empresa comercial principal como núcleo, pocas subsidiarias y relaciones estrechas de producción y operación, la empresa comercial principal tiene una mayor carga de trabajo financiera y su calidad de gestión afecta directamente la rentabilidad del grupo. Desempeño y situación financiera. En este punto, el grupo favorece la primera forma.
Pero cuando una empresa del grupo se desarrolla a una escala mayor, con más filiales, operaciones diversificadas y una mayor independencia, el grupo está más inclinado a establecer un departamento de gestión financiera más independiente.
2. Principios básicos de la gestión financiera de las empresas del grupo
Las empresas del grupo son en su mayoría entidades operativas de capital interregional, intersectorial, de propiedad cruzada e incluso transnacional. varias personas jurídicas independientes. Un grupo empresarial compuesto por empresas.
Por lo tanto, la gestión financiera de una empresa del grupo no sólo debe aprovechar al máximo las ventajas generales del grupo, sino también respetar plenamente la condición de persona jurídica de las filiales y dar pleno juego al entusiasmo y iniciativa subjetiva de las filiales.
En base a esto, la gestión financiera de la empresa del grupo debe seguir los siguientes principios básicos:
La gestión financiera del grupo y de sus filiales integrantes debe adherirse al principio de operación de capital como núcleo.
Cada empresa con personalidad jurídica del grupo está conectada al destino de todos a través de un vínculo invisible como el capital. Cualquiera que sea el tipo de actividades comerciales que realicen, deben obedecer al propósito de las operaciones de capital del grupo.
La gestión financiera de las filiales de los miembros del grupo también debería centrarse en el capital.
El grupo y sus filiales miembros deben implementar concienzudamente el principio del sistema de responsabilidad de las operaciones de capital.
Para establecer efectivamente un mecanismo de restricción e incentivo para las operaciones de capital, hacer que las diferentes partes interesadas sean verdaderamente responsables del capital de trabajo, evitar la dependencia de las subsidiarias miembro del grupo y eliminar el mal fenómeno de ser pequeñas pero integrales y Obstinado, la sede del grupo El sistema de responsabilidad de las operaciones de capital debe establecerse mediante la evaluación de la eficiencia de las operaciones de capital y otros contenidos, y debe enriquecerse y mejorarse continuamente en la práctica.
La gestión financiera del grupo debe reflejar el principio de combinar centralización y descentralización.
El desarrollo de la empresa del grupo requiere movilizar el entusiasmo de todas las filiales miembros, incluida la sede del grupo, es decir, es necesario no sólo desempeñar el papel de toma de decisiones estratégicas y coordinación de transacciones del grupo, sino también movilizar la iniciativa y la innovación de la conciencia de las filiales miembros.
Por lo tanto, en la gestión financiera, es necesario aplicar rápidamente métodos de centralización y descentralización, ajustar de manera flexible los métodos y métodos específicos de gestión financiera grupal de acuerdo con los cambios en las formas y tareas, y no ceñirse a modelos fijos y establecido El alcance se basa en los objetivos y tareas del grupo.
En términos de centralización, el Grupo gestiona principalmente cuestiones direccionales y estratégicas.
En términos de descentralización, cada filial miembro del grupo se centra principalmente en cuestiones específicas y tácticas, como la gestión de costes, el control de gastos, la gestión del circulante, etc.
El grupo únicamente proporciona orientación macro para sus respectivas operaciones y gestión.
Esto no afectará el estatus de persona jurídica de las empresas dentro del grupo y también ayudará a la sede del grupo a concentrarse en la planificación macro y de mercado y a captar la dirección general de desarrollo del grupo.
Para un grupo, todos o la mayoría de los derechos de gestión financiera en los siguientes aspectos deben concentrarse en la sede del grupo:
(1) Poder de decisión de inversión.
El poder de toma de decisiones, incluidas las inversiones de expansión y transformación a gran escala en filiales, así como las inversiones de capital externo, debe estar centralizado.
(2) Debe centralizarse el poder de decisión de las filiales para aceptar inversiones externas.
(3) El poder de decisión para la reestructuración de activos o la sustitución de terrenos de las filiales debería estar centralizado.
(4) El derecho a formular políticas financieras importantes no puede distribuirse entre cada filial miembro para impedir que hagan lo suyo.
(5) El nombramiento y cese de los directores financieros de las filiales se centralizará en la sede del grupo.
¿Especialmente para algunas nuevas fusiones y adquisiciones? Para reforzar la fuerza vinculante financiera, las empresas del grupo también deberían enviar directamente supervisores.
(6) El derecho a fijar los precios en fábrica y los precios de cooperación interna de los principales productos está centralizado dentro del grupo.
(7) Los derechos de préstamo para proyectos de construcción de capital y transformación tecnológica, los derechos de préstamo de capital de trabajo y los derechos de liquidación final del impuesto sobre la renta de las sociedades deben ser centralizados por el grupo.
(8) Otras empresas del grupo consideran necesaria la concentración.
3. División jerárquica de la gestión financiera de las empresas del grupo
Debido a las diferentes estructuras de inversión de las empresas del grupo en las filiales miembro, los métodos y medios de gestión financiera también serán significativamente diferentes.
De manera general, la gestión financiera interna de una empresa del grupo se puede dividir básicamente en gestión directa y gestión indirecta.
En primer lugar, la gestión directa de la matriz y de las filiales 100% de la empresa del grupo; en segundo lugar, la gestión indirecta de las filiales holding y en tercer lugar, para las empresas que sólo tengan acuerdos o contratos económicos; las empresas conjuntas y las empresas cooperativas sin participación accionaria sólo tienen relaciones de liquidación financiera y no tienen responsabilidades de gestión.
En base a las diferentes estructuras de inversión de las empresas del grupo en sus filiales integrantes, la gestión financiera del grupo se divide en tres niveles:
El primer nivel es la empresa matriz y de propiedad total filiales La gestión financiera debe realizarse en estricta conformidad con los requisitos y sistemas de gestión financiera de la empresa del grupo.
En segundo lugar, la gestión financiera del holding debe flexibilizarse ligeramente, permitiéndole formular su propio sistema de gestión financiera, pero no debe haber disposiciones que sean inconsistentes o contradictorias con el sistema financiero de la empresa del grupo. . Todos los sistemas financieros y los asuntos financieros importantes deben ser revisados y aprobados por la junta directiva o el gerente general de la empresa del grupo antes de su implementación.
En el tercer nivel, la gestión financiera de las sociedades anónimas debería ser más flexible.
El departamento de gestión financiera del grupo no debe limitar su contenido específico. Solo requiere que los directores designados por la empresa del grupo participen en decisiones importantes como la inversión y la asignación de acuerdo con las disposiciones de los estatutos de la empresa. y comprender y analizar su situación financiera, beneficios económicos y cambios importantes.
4. El contenido principal de la gestión financiera de la empresa del grupo
La gestión financiera de la empresa del grupo implica muchos contenidos y una amplia gama, y está relacionada con la centralización y la descentralización. modelo de empresa del grupo. Sus principales contenidos son los siguientes:
Gestión presupuestaria.
La empresa del grupo debe proponer un plan general de producción y operación para el próximo año basado en las políticas económicas e industriales nacionales y la situación real del grupo, y proporcionarlo a sus filiales como un esquema guía.
Los presupuestos elaborados por cada filial se emiten oficialmente después de ser revisados, resumidos, ajustados y equilibrados por la empresa del grupo, y sirven de base para el esquema de producción y operación, inspección y evaluación de la filial.
Gestión de inversiones.
La empresa del grupo gestiona todo el proceso de inversión extranjera, proyectos de reorganización, transformación y expansión de filiales de cierta escala.
Gestión de fondos.
La recaudación de fondos, la recaudación de fondos, la financiación y la asignación de fondos propios dentro del grupo deben ser programadas y utilizadas de manera uniforme por los responsables de la toma de decisiones de la empresa según las necesidades.
El capital de trabajo necesario para las actividades normales de producción y operación de las filiales será administrado por cada filial.
Gestión de activos.
Cada filial de la empresa del grupo será responsable de mantener e incrementar el valor de los activos bajo su gestión.
Cambios en derechos de propiedad como división, fusión, arrendamiento, subasta, reorganización, emisión de bonos, quiebra, etc. La pérdida, ganancia, daño, desguace y arrendamiento de activos subsidiarios se implementarán después de la aprobación de la empresa del grupo y los departamentos gubernamentales pertinentes, respectivamente.
Gestión de precios.
Los productos y servicios proporcionados por las empresas matrices y filiales dentro de la empresa del grupo tienen precios uniformes por parte de la empresa del grupo y se implementan precios de mercado simulados.
Cada filial tiene derecho a fijar los precios de los productos y servicios, y la empresa del grupo tiene derecho a revisar, coordinar y decidir los precios fijados por las filiales.
Gestión de la información.
El departamento financiero de la empresa del grupo debe recopilar, resumir y analizar periódicamente los estados contables de las subsidiarias y proporcionarlos a los departamentos de toma de decisiones y a los tomadores de decisiones de manera oportuna para una evaluación financiera periódica.
Gestión del sistema financiero.
La empresa del grupo debe, de acuerdo con los requisitos del Ministerio de Hacienda, aclarar los métodos, sistemas de contabilidad financiera, métodos de pago de impuestos, métodos contables y diversos indicadores de gastos adecuados para la gestión financiera interna de la empresa del grupo. y revisarlos oportunamente de acuerdo con los cambios en las políticas superiores.
Gestión de personal financiero.
El departamento financiero de la empresa del grupo es responsable de la formación empresarial, evaluación del desempeño, cambios de puesto, nombramiento y cese de los principales responsables financieros de las filiales.
5. Mecanismo de restricción para la gestión financiera de las empresas del grupo
Bajo la guía de políticas y situaciones macro, las empresas del grupo deben establecer y mejorar diversos sistemas de gestión financiera e instar a las filiales miembros a desempeñar sus funciones. deberes y Para asegurar su efectividad, establecer una serie de mecanismos de moderación que aseguren la preservación y apreciación del valor del capital.
Supervisar y gestionar diversos activos y controlar el flujo de fondos.
(1) La inversión en transformación tecnológica del inmovilizado será planificada uniformemente por la sede del grupo, y cada filial miembro la organizará y ejecutará detalladamente. Implementar el "sistema de responsabilidad del proyecto" o el "sistema de contratación de proyectos" y enfatizar el retorno de la inversión.
(2) Las pérdidas de activos diarias razonables de las subsidiarias de los miembros del grupo dentro del límite prescrito pueden ser manejadas por ellas mismas después de un proceso completo de examen y aprobación. Para las pérdidas de activos que exceden el límite, las subsidiarias de los miembros deben presentar opiniones sobre el manejo; e informar al Grupo. La sede del grupo lo manejará de manera uniforme (o después de que la sede del grupo firme la opinión, las subsidiarias miembros lo informarán a las autoridades financieras locales).
(3) Varias propiedades invertidas en el extranjero por las filiales miembros deben presentarse a la sede del grupo para su aprobación basada en estudios de viabilidad.
(4) Las filiales miembros generalmente no pueden ofrecer garantías financieras a partes externas. En caso de circunstancias especiales se deberá informar a la sede del grupo para su aprobación.
Orientar e inspeccionar oportunamente la gestión de costos y gastos de las filiales miembro para evitar pérdidas de ganancias.
La sede del grupo formula las medidas de gestión del grupo de acuerdo con los requisitos de "dos regulaciones", "dos sistemas" y la contabilidad internacional y la situación real. Cada filial miembro formula los detalles de implementación en consecuencia y los informa a la dirección. sede del grupo para su archivo.
La sede del grupo inspeccionará su implantación cada seis meses, e implementará un método de gestión que combina inspecciones periódicas con orientación diaria.
Fortalecer la contabilidad de los resultados financieros y la gestión de la distribución de beneficios, salvaguardar los derechos e intereses de los propietarios y garantizar el potencial de desarrollo empresarial.
(1) Cada filial miembro no ampliará los gastos no operativos sin autorización. En el caso de donaciones de ayuda de bienestar público, ayuda y bienestar no público, deben informarse a la sede del grupo para su aprobación con antelación.
(2) La oficina central del grupo examinará y aprobará los planes de distribución de ganancias después de impuestos de las subsidiarias miembro, revisará las declaraciones de distribución de ganancias y materiales relacionados, y supervisará su retiro de los fondos de reserva excedentes legales y de bienestar público. fondos de acuerdo con la normativa.
(3) Fortalecer la gestión del capital. Si el "capital desembolsado" de una filial miembro cambia en estructura o monto, especialmente si involucra cambios en los derechos de propiedad, debe informarse a la sede del grupo para su aprobación con anticipación.
Establecer un sistema de información financiera y diseñar un sistema de evaluación de indicadores financieros.
(1) Cada filial miembro deberá presentar estados contables financieros a la sede del grupo con carácter mensual, trimestral y anual, y garantizará su autenticidad, legalidad e integridad. Si las condiciones lo permiten, sus estados financieros deben ser verificados primero por un contador público autorizado.
(2) Cada subsidiaria miembro debe preparar estados financieros junto con los estados financieros, especialmente algunos eventos posteriores, pasivos contingentes, pérdidas contingentes, etc. , debe explicarse claramente a la sede del grupo, que podrá ajustar sus estados financieros cuando sea necesario.
(3) De acuerdo con los requisitos de los indicadores de evaluación financiera, seleccione indicadores sensibles que reflejen el estado operativo económico y la calidad operativa y, basándose en la información financiera y estadística recopilada diariamente, emita con prontitud alertas tempranas sobre si están cerca del valor crítico, descubra si hay una anomalía y proporcione sugerencias o medidas de inmediato para prevenir problemas antes de que ocurran.
(4) La empresa del grupo debe establecer un sistema de indicadores financieros con la tasa de beneficio del capital como contenido principal para sus filiales miembro, evaluar el desempeño de los operadores e implementar la evaluación del sistema de responsabilidad de la gestión del capital.
Establecer un sistema de dirección financiera.
Las empresas del grupo cualificadas deben enviar directores financieros o jefes de contabilidad a las filiales miembro para guiar y supervisar sus operaciones de capital en nombre de la sede de la empresa del grupo y participar en la gestión financiera.
Las principales responsabilidades del director financiero son:
(1) Participar en las principales decisiones comerciales y formular sistemas de gestión.
(2) Participar en la formulación de planes de financiamiento, firmar y aprobar los recibos y gastos de fondos.
(3) Formular presupuestos financieros anuales y cuentas finales, y revisar informes financieros.
(4) Organizar las actividades de gestión de la contabilidad financiera.
(5) Formular un plan de distribución de beneficios.
(6) Revisar el informe de viabilidad del proyecto de inversión.
Además, el director financiero tendrá la responsabilidad correspondiente por los resultados de las operaciones económicas de las filiales miembros.
Elaborar los estados financieros consolidados de la empresa del grupo.
Para garantizar los intereses generales de la empresa del grupo y los intereses de los accionistas y acreedores, la empresa del grupo debe preparar estados contables consolidados que reflejen los resultados operativos de cada filial miembro y los resultados operativos y financieros generales. estado del grupo empresarial, y se anuncia al público periódicamente.
Fortalecer la construcción del equipo de contabilidad financiera.
(1) El departamento de finanzas de la empresa del grupo debe realizar dos funciones: gestión empresarial y gestión de personal, implementar una gestión sistemática del personal de contabilidad financiera y realizar una planificación unificada para el establecimiento y alcance de las funciones del departamento financiero. organización contable.
(2) Proporcionar capacitación y educación al personal contable en el trabajo.
Por ejemplo, la capacitación del personal de contabilidad no debe ser inferior a medio mes por año; el tiempo de capacitación para los directores financieros no debe ser inferior a un mes, y se deben mantener registros de la capacitación.
(3) Fortalecer la gestión de las calificaciones profesionales del personal contable, como la revisión de los certificados contables una vez al año y la evaluación de la capacidad posicional de los gerentes financieros, etc.
(4) Con base en las características de la empresa del grupo, establecer un mecanismo de evaluación del desempeño del personal financiero de las filiales integrantes.
Este trabajo puede ser supervisado y evaluado por el consejo de supervisión y los órganos de auditoría interna.
3. Análisis del modelo de gestión financiera de las empresas extranjeras del grupo
Las empresas nacionales del grupo adoptan básicamente un modelo de descentralización completamente independiente en la gestión financiera, es decir, cada sucursal y filial es responsable de propia Contabilidad financiera y gestión financiera. En circunstancias normales, el grupo sólo proporciona orientación laboral a sus empresas subordinadas y organiza auditorías posteriores al evento de sus empresas subordinadas dentro de un período de tiempo determinado.
Los problemas de este modelo han sido analizados previamente.
Antes de mediados de los años 80, la gestión financiera de las empresas del grupo extranjero era básicamente similar a nuestro modelo de gestión actual.
Sin embargo, con el rápido desarrollo de la moderna tecnología informática de procesamiento de información, al tiempo que se introdujeron métodos de gestión modernos, los grupos empresariales extranjeros comenzaron a rediseñar completamente sus modelos originales de gestión financiera a finales de los años 1980.
Especialmente después de 1993, después del lanzamiento global de la revolución de la gestión con BPR (Business Process Reengineering) como contenido principal, casi todos los grandes grupos empresariales del mundo (más de 80 de los Global 500) reorganización de procesos de negocio. Se llevó a cabo y se estableció un modelo de gestión financiera centralizada.
Tomemos como ejemplo el grupo farmacéutico Rangsang (que tiene Xian Janssen en China). Su modelo de gestión financiera es un modelo de gestión centralizada de dos niveles.
Las empresas farmacéuticas ubicadas en diferentes lugares o países introducirán datos financieros y comerciales localmente y los transmitirán directamente a la sede del grupo a través de comunicación remota. La sede del grupo asignará personal especial para realizar auditorías basadas en diferentes responsabilidades laborales y luego manejar las cuentas después de la auditoría.
El funcionamiento normal del negocio se basa en el presupuesto de principios de año, y los costes o gastos no rutinarios deben informarse al grupo para su aprobación antes de su implementación.
Se puede decir que la sede del grupo comprende y controla completamente la información comercial y financiera de las empresas locales. Las empresas locales llevan la contabilidad financiera en la moneda contable local, mientras que la sede puede realizar la contabilidad en diferentes monedas y manejarla. Se pueden generar diversas transacciones en cualquier momento, análisis comparativos de costos y beneficios y estados consolidados para comprender el estado financiero de todo el grupo.
Motorola es también un gran conglomerado global. Debido a la presión competitiva de Nokia, Siemens y otras empresas, Motorola inició una "reingeniería de procesos de negocio" en 1997, que aún continúa.
La reorganización gerencial de Motorola rediseñó por completo el modelo de gestión anterior.
El modelo de gestión final es también un modelo de gestión financiera centralizada de tres niveles.
Motorola ha establecido un centro de gestión financiera de primera clase en su sede de EE. UU., responsable de la inversión global, la financiación, los préstamos y la liquidación global.
Establecer centros secundarios de liquidación y gestión financiera en las principales regiones del mundo, responsables de la aprobación del presupuesto, la gestión financiera, el control de costos y gastos, la liquidación regional, etc.
El Centro Financiero y de Liquidación de Asia-Pacífico está ubicado en Tianjin, China.
Beijing Hampton Management Consulting Co., Ltd. participó en el diseño de procesos comerciales y la implementación del sistema de información del Tianjin Settlement Center.
Las empresas en varios lugares solo son responsables de la entrada y el procesamiento de datos financieros y comerciales.
IV. Diseño del Modelo de Gestión Financiera del Grupo
Se recomienda que el grupo establezca un modelo de gestión financiera de dos niveles basado en la “reingeniería de procesos de negocio” del grupo (reorganización de segundo nivel). empresas y saneamiento de empresas de tercer nivel e inferiores).
Una breve descripción es la siguiente.
1. La estructura y los principios de la gestión financiera
Gestionar directamente las finanzas de las empresas secundarias;
Determinar las posiciones y las finanzas del grupo proporcionan orientación de contrapartida a las secundarias. empresas;
Unificar el sistema financiero y el sistema contable;
Detalle y estandarización del diseño de trabajo para cada puesto;
Integración de liquidación y operaciones de fondos;
Internacionalización de la contabilidad;
Establecimiento de diversos sistemas de análisis;
Los informes financieros reflejan el desempeño y el estado financiero del grupo;
Unificación de los sistemas financieros Despliegue de gerentes y subgerentes;
Los gerentes financieros se rotan cada dos años;
2. Fijación de puestos de segundo nivel en la empresa
En función de las características de la contabilidad. En el trabajo de las empresas de comercio exterior, se recomienda que cada empresa de segundo nivel El departamento de finanzas tenga los siguientes cuatro puestos:
Contabilidad del libro mayor y análisis financiero.
Responsable del libro mayor, cuentas detalladas, liquidación, estados financieros, análisis de situación operativa, análisis del estado financiero y planificación financiera, generalmente cumplimentados por el gerente financiero.
Contabilidad empresarial de comercio exterior.
Responsable de la compra de bienes, gestión de proveedores y cuentas por pagar, contabilidad de inventarios, ejecución de contratos de exportación, gestión de clientes y cuentas por pagar, análisis de clientes, análisis de negocios, análisis de proveedores y gestión de devolución de impuestos a las exportaciones. Generalmente, el adjunto. El gerente ha terminado.
La contabilidad empresarial está asistida por cada proyecto, producto y vendedor.
Contabilidad de gastos.
Responsable de la contabilidad de nómina, contabilidad de inmovilizado, contabilidad de gastos de gestión, transferencias entre cuentas, etc., que son cumplimentadas por el contador.
Cajero
Responsable de los diarios de caja, diarios bancarios, conciliaciones bancarias, etc.
3. Establecimiento de puestos y responsabilidades del Departamento de Finanzas del Grupo
Los cargos del Departamento de Finanzas de la Sede del Grupo son los siguientes, responsables de la orientación comercial de las empresas subordinadas:
Contabilidad de cuentas por cobrar: Responsable de la gestión de clientes, gestión de cuentas por cobrar, análisis de antigüedad de cuentas por cobrar, destrucción de cuentas, análisis de reputación de clientes, análisis de transacciones de clientes, análisis estadístico de ingresos comerciales (por producto, proyecto, vendedor) y también realiza revisión de cuentas secundarias. empresas Realizar la correspondiente orientación y análisis empresarial.
Cuentas por pagar: Responsable de la gestión de proveedores, gestión de cuentas por pagar, planes de pago, análisis de cuentas por pagar, análisis de precios de compra, análisis de compra de productos y análisis de transacciones con proveedores (por proveedor, comprador, proyectos), y Proporcionar orientación y análisis sobre el negocio correspondiente de las empresas secundarias.
Contabilidad de gastos del grupo: Responsable de la contabilidad salarial, contabilidad del inmovilizado, contabilidad de gastos de gestión, análisis secundario de orientación de la empresa, etc.
Contabilidad fiscal: contabilidad fiscal empresarial, contabilidad del impuesto al valor añadido, análisis y procesamiento de devolución de impuestos a la exportación, orientación secundaria de la empresa y análisis estadístico, etc.
Contabilidad del libro mayor: procesamiento de cierre de período, liquidación, libro mayor, libro mayor detallado, estados financieros, estados consolidados, análisis de orientación secundaria de la empresa, etc.
Contabilidad de fondos: flujo de caja, análisis de liquidación de fondos, aprobación de pagos, plan de capital, etc.
Contabilidad analítica: análisis de situación financiera, otros análisis de negocio, etc.
Mantenimiento informatizado: operación y mantenimiento de sistemas contables informatizados, capacitación y discusión de habilidades operativas, gestión de seguridad de datos contables, gestión de archivos electrónicos de datos, etc.
Cajero: diario de caja, diario bancario, conciliación bancaria, gestión de archivos contables.
4. Gestión de la empresa financiera del grupo
Dirigir y constituir los puestos correspondientes según el ámbito de negocio de la empresa financiera.