¿Cuáles son los problemas en la gestión integral del presupuesto empresarial?

¿Cuáles son los problemas en la gestión presupuestaria integral de las empresas? 1. Problemas en la gestión integral del presupuesto empresarial

1. Creencia unilateral de que el presupuesto integral se refiere a un conjunto de tablas que cubren todos los temas contables. Los departamentos comerciales no participan en la preparación del presupuesto y la gestión del presupuesto es principalmente trabajo del departamento de finanzas.

2. Al preparar el presupuesto, se pone énfasis unilateral en las ideas de los líderes de la empresa, y el trabajo de preparación simplemente se promueve de arriba hacia abajo, sin comunicación ni coordinación bidireccional.

3. La gestión presupuestaria se centra en áreas de producción y operación como presupuestos de producción, ventas y gastos, balances, estados de resultados, presupuestos de flujo de efectivo, etc., y no presta suficiente atención a los presupuestos de gastos de capital como como inversiones importantes.

4. La exactitud de los indicadores presupuestarios es difícil de garantizar. Las empresas suelen basarse en información y datos históricos al establecer objetivos presupuestarios. Dado que la situación de la empresa cambia constantemente, es difícil garantizar la cientificidad, la racionalidad y la exactitud de los datos y la información históricos, por lo que los objetivos presupuestarios establecidos son inexactos. Además, los indicadores presupuestarios de los nuevos proyectos carecen de justificación científica y están llenos de suposiciones subjetivas, lo que también imposibilita garantizar la precisión en la formulación de los indicadores presupuestarios.

5. Las agencias presupuestarias especializadas son sólo de nombre, se centran únicamente en la preparación del presupuesto e ignoran la ejecución y el control del presupuesto, lo que debilita el papel integrador del presupuesto.

6. La evaluación presupuestaria no es exhaustiva ni estricta. Algunas empresas no han realizado evaluaciones presupuestarias de los presupuestos de ingresos y de inversión de proyectos. Los proyectos de evaluación presupuestaria existentes generalmente no son rigurosos e inexactos, e incluso de vez en cuando se produce interferencia humana en las evaluaciones, lo que hace que el trabajo de evaluación se convierta en una mera formalidad.

En segundo lugar, crear un sistema integral de gestión del presupuesto empresarial

(1) Trabajo preparatorio

1. Establecer y mejorar la organización de gestión del presupuesto. ¿configuración? ¿Tres reuniones, una sala y un centro? Es decir, se establecen el comité de presupuesto, el comité de precios, el comité de evaluación del desempeño, la oficina de gestión del presupuesto y el centro de auditoría.

2. Ajustar la organización y enderezar las relaciones organizativas.

(1) Organizar y reconstruir el negocio existente. Según el tipo de operaciones, las operaciones realizadas por organizaciones existentes se dividen en operaciones con valor agregado y operaciones sin valor agregado. Para evitar el desperdicio de recursos limitados, es necesario reestructurar las empresas internas sin valor agregado y los departamentos, unidades de base y recursos involucrados deben integrarse y rediseñarse de acuerdo con las empresas con valor agregado y los departamentos u organizaciones involucrados; el principio de maximizar los beneficios.

(2) Adecuar y mejorar el sistema de gestión financiera. ¿Se ha completado la integración de negocios relacionados con inversiones, planificación y finanzas, unificar el calibre de procesamiento de información o datos internos de la empresa y controlar de manera uniforme las inversiones y los costos? ¿Tres centros? , a saber, el centro de liquidación financiera, el centro de contabilidad y el centro de auditoría interna.

3. Posicionar centros de responsabilidad para las unidades de base.

La organización retenida se posiciona como un centro de responsabilidad según sus funciones y atributos, y se divide en tres categorías: centro de costos, centro de ganancias y centro de inversión según el alcance de la responsabilidad y las características del negocio operativo. actividades de cada unidad dentro de la empresa.

4. Aplicar activamente la tecnología de la información informática para brindar soporte técnico a las empresas para implementar la gestión presupuestaria.

(2) Construcción de sistema operativo de gestión presupuestaria integral

1. Elaboración de presupuesto integral.

Organizar con antelación las actividades económicas y los recursos de la empresa y estandarizar las actividades de la empresa.

(1) Proceso de elaboración del presupuesto. El Comité de Presupuesto formula y promulga estrategias, principios y objetivos comerciales; la Oficina de Gestión de Presupuesto resume el sistema de recompensas y castigos formulado por el Comité de Evaluación del Desempeño, las políticas de supervisión de precios de transferencia, compra y venta formuladas por el Comité de Precios, la asignación de fondos y políticas de control de efectivo formuladas por el Departamento de Finanzas y el centro de auditoría. De acuerdo con las reglas de auditoría, la guía de preparación del presupuesto para este año se prepara de acuerdo con el tiempo especificado en la preparación del presupuesto; el centro de responsabilidad prepara el borrador del presupuesto de la unidad de acuerdo con; la guía de preparación del presupuesto y la situación específica de la unidad; el borrador del presupuesto del centro de responsabilidad es revisado por el centro de auditoría, y la oficina de gestión del presupuesto lo resume y equilibra, lo presenta al Comité de Presupuesto para su aprobación y publicación.

(2) Contenidos de la elaboración del presupuesto. ①El presupuesto operativo se refiere al presupuesto relacionado con las actividades básicas de producción y operación de la empresa, que incluye principalmente el presupuesto de ventas, el presupuesto de producción, el presupuesto de materiales, el presupuesto de mano de obra, el presupuesto de gastos (presupuesto de gastos de fabricación, presupuesto de gastos del período), etc. ②El presupuesto de gastos de capital se refiere al presupuesto relacionado con los proyectos de inversión a largo plazo de la empresa (como la compra, construcción y expansión de activos fijos). (3) Presupuesto financiero se refiere al presupuesto relacionado con los ingresos y gastos de efectivo, los resultados operativos y la distribución del ingreso, incluida la preparación del presupuesto de efectivo, el estado de resultados estimado y el balance general estimado.

(3) Determinación y descomposición de objetivos presupuestarios. (1) La formulación de objetivos generales. Generalmente, el método retrospectivo se utiliza para determinar el estándar del presupuesto total. (2) Descomposición de metas. La descomposición de objetivos significa que después de determinar el objetivo presupuestario general, el objetivo presupuestario de ganancias se divide en centros de responsabilidad según la división del negocio y la gestión. Es un asunto de gestión controlado por el director general después de que la junta directiva asigna el objetivo presupuestario. El gerente general debe basarse en el posicionamiento de cada centro de responsabilidad. Implementar objetivos de descomposición.

Para los centros de costos, el método de presupuesto de base cero se utiliza para determinar los objetivos presupuestarios en función de sus responsabilidades laborales y la carga de trabajo a completar, con referencia a la implementación real a lo largo de los años.

Para los centros de ganancias, las ganancias controlables se pueden descomponer de acuerdo con ciertos estándares. Los estándares o bases de descomposición pueden ser los activos totales, el capital humano total y el área de uso comercial ocupada por el centro de ganancias.

Para los centros de inversión, los objetivos de negocio se determinan con base en el monto de la inversión y el estado de producción y operación de la unidad responsable. Prepare principalmente el presupuesto de ventas, el presupuesto de producción, el presupuesto de materiales, el presupuesto de mano de obra, el presupuesto de gastos generales de fabricación, el presupuesto de ingresos y gastos de capital, el presupuesto de ingresos y gastos de capital, el estado de resultados estimado, el balance y el estado de flujo de efectivo.

2. Implementación y control de la gestión presupuestaria integral

(1) Los procedimientos de ejecución presupuestaria incluyen: ①El comité de presupuesto entregará el presupuesto aprobado al departamento de finanzas como base para la liquidación, base de recaudación contable y financiera para los gastos; asignar centros de responsabilidad como base para la responsabilidad económica; crear comités de evaluación del desempeño como base para la evaluación del desempeño e implementar sistemas de revisión de cuestiones de recompensa y castigo como base para la revisión del presupuesto. (2) El Departamento de Finanzas maneja de manera centralizada los negocios de contabilidad y liquidación de cada centro de responsabilidad, coordina la asignación de fondos y obtiene los datos de liquidación y contabilidad de todo el grupo para lograr el propósito de la supervisión centralizada.

③Los datos de liquidación obtenidos por la contabilidad centralizada y los resultados de la contabilidad resumida del departamento financiero son el resultado de la ejecución presupuestaria integral. Tienen tres propósitos: primero, retroalimentar al centro de responsabilidad y segundo, enviarlo al centro de responsabilidad. centro de revisión, y después de la revisión, junto con las opiniones de revisión, enviarlo juntos al comité de evaluación del desempeño y finalmente al comité de presupuesto;

El tercero es informar al gerente general como información de retroalimentación para la gestión del presupuesto para controlar toda la empresa. (4) Además de los indicadores financieros medidos en unidades monetarias disponibles, la evaluación del desempeño también debe prestar especial atención a los indicadores no financieros que puedan reflejar la competitividad básica de la empresa. Al evaluar el desempeño y formular planes de recompensa y castigo, además de los indicadores presupuestarios, también se deben considerar indicadores no presupuestarios, como la calidad del producto, el progreso tecnológico, la productividad, la participación de mercado, etc., para garantizar la exhaustividad de la evaluación del desempeño.

(2) Procedimientos de retroalimentación y control de la gestión presupuestaria. La retroalimentación en la gestión presupuestaria es en realidad conectar la contabilidad y los resultados reales de la contabilidad con el centro de responsabilidad y el proceso de ejecución del presupuesto, de modo que los líderes empresariales aún puedan comprender y controlar el proceso de ejecución del presupuesto cuando están lejos de la ejecución del presupuesto. sitio. Esta es la clave para integrar una empresa mediante una elaboración presupuestaria integral y es la esencia de la contabilidad empresarial. ¿Contabilidad? La compensación de liquidación es la clave para la transformación de la contabilidad tipográfica a la contabilidad de gestión.

La empresa establece objetivos presupuestarios y el centro de responsabilidad los implementa. Para que el proceso de implementación sea consistente con los objetivos presupuestarios establecidos por la empresa, se deben medir los indicadores presupuestarios del centro de responsabilidad.

3. Ajuste presupuestario

En el proceso de ejecución presupuestaria, generalmente existen dos contramedidas: tomar medidas correctivas o ajustar el presupuesto. Ajustar el presupuesto también es implementar mejor el presupuesto. Lo más importante en el ajuste presupuestario es evitar la arbitrariedad, por lo que es necesario establecer un mecanismo de ajuste estandarizado, que incluya la motivación, el tiempo, la autoridad, los principios, los procedimientos, los métodos, etc. para los aumentos y disminuciones del presupuesto.

3. Evaluación integral de la gestión presupuestaria

El presupuesto es un método de gestión sistemático que se utiliza para asignar los recursos financieros, materiales y humanos de una empresa para lograr los objetivos estratégicos establecidos por la misma. Las empresas pueden utilizar los presupuestos para monitorear el progreso de la implementación de objetivos estratégicos. Se deben evaluar los resultados de la ejecución presupuestaria, de lo contrario el presupuesto se convertirá en una mera formalidad y perderá el control. Específicamente, se pueden implementar la evaluación presupuestaria mensual, el cobro trimestral y la liquidación anual. Una vez que se conozcan los resultados de la liquidación, se respetarán resueltamente las recompensas y los castigos. Al mismo tiempo, la ejecución presupuestaria debe estar efectivamente vinculada a los intereses económicos de los empresarios y los empleados, con recompensas y castigos claros, de modo que los empresarios, los empleados y la empresa tengan responsabilidades y derechos unificados y maximicen el entusiasmo y la creatividad de las empresas. operadores y empleados. Al diseñar el sistema de índice de evaluación de la gestión presupuestaria, se deben tener en cuenta los siguientes puntos:

1. Trate de eliminar la influencia de factores incontrolables, como grandes desastres repentinos, cambios en los precios de las materias primas, cambios en las tasas de interés. y tipos de cambio, etc.

2. Considere plenamente los factores no cuantitativos, como la moral de los empleados y la imagen corporativa, y cuantifique los factores no cuantitativos de la forma más sencilla. Realizar evaluaciones de desempeño razonables de varios departamentos dentro de la empresa y proporcionar las recompensas y castigos correspondientes para promover que varias entidades en todos los niveles corrijan activamente las desviaciones y garanticen la realización de los objetivos corporativos generales.

Cuatro. Recomendaciones

Para implementar una gestión presupuestaria integral y construir un sistema de gestión presupuestaria integral con características corporativas, se deben establecer y mejorar los siguientes sistemas básicos para garantizar la institucionalización, estandarización y cientificización de la gestión presupuestaria integral.

1. Sistema de evaluación presupuestaria. ¿La auditoría de presupuestos en todos los niveles debe tener un sistema de evaluación estricto y un conjunto de estándares operativos para evitar? ¿Gobierno del pueblo? Estándares flexibles, ¿forma? ¿Estado de derecho? Mecanismo justo.

2. Sistema de control interno. Una vez determinado el presupuesto, ¿está ahí? ¿Efecto jurídico? .

3. Sistema de proceso de aprobación de informes de excepción. Los asuntos que no están especificados en el presupuesto, los asuntos que exceden el límite presupuestario y los asuntos que varían mucho en la implementación del presupuesto deben informarse al Comité de Presupuesto de manera oportuna para su ajuste o modificación oportuna.