Métodos de evaluación de la cadena de suministro
El proceso de jerarquía analítica es un método de análisis de toma de decisiones multiobjetivo que combina análisis cualitativo y cuantitativo. Fue propuesto por primera vez por Saaty en la década de 1970 y se utiliza para analizar sistemas complejos. La idea principal es: primero, analizar los elementos del sistema complejo y sus relaciones, y construir una estructura jerárquica ordenada en consecuencia, luego, determinar la importancia relativa de cada elemento en cada nivel mediante comparación por pares, y establecer una matriz de juicio, calcular la Peso relativo de cada elemento en este nivel. Finalmente, calcule el peso de cada elemento en relación con el objetivo general.
El proceso de jerarquía analítica puede analizar problemas desde perspectivas tanto cualitativas como cuantitativas al mismo tiempo, y es particularmente adecuado para resolver problemas de evaluación de sistemas complejos, porque los problemas complejos a menudo son difíciles de establecer modelos matemáticos precisos, y A veces la gente debe confiar en juicios cualitativos. Al mismo tiempo, el proceso de jerarquía analítica también tiene muchas deficiencias, tales como: el proceso de jerarquía analítica se basa en gran medida en la experiencia humana y no puede descartar la unilateralidad causada por preferencias personales; el proceso de juicio comparativo es tosco y solo puede usarse para; resolver problemas con poca precisión al influir en los factores. Cuando el número es grande, la carga de trabajo del juicio comparativo aumentará rápidamente.
2. Evaluación integral difusa
La evaluación integral difusa (FCE) se desarrolla sobre la base de la teoría de las matemáticas difusas. La teoría de las matemáticas difusas fue propuesta por primera vez por Zadeh en la década de 1960. Utiliza métodos matemáticos precisos para describir fenómenos difusos. La evaluación integral difusa utiliza matemáticas difusas para cuantificar factores que no están claros y son difíciles de cuantificar, luego calcula el grado de membresía entre cada factor y el objeto de evaluación y realiza una evaluación integral basada en el grado de membresía.
Existen relaciones causales complejas entre los indicadores de evaluación del desempeño de la cadena de suministro. Algunos indicadores son ambiguos e inciertos, y algunos indicadores no se pueden cuantificar con precisión. La aplicación de una evaluación integral difusa puede resolver estos problemas difusos, que también es la mayor ventaja de este método. Sus desventajas son: (1) El cálculo es complejo; (2) La configuración de los pesos de los indicadores es altamente subjetiva (3) Cuando hay una gran cantidad de indicadores, es probable que ocurra el fenómeno superdifuso;
3. Red neuronal artificial
La red neuronal artificial, denominada red neuronal, es una rama importante en el campo de la inteligencia artificial. Es un modelo computacional establecido abstrayendo y simplificando el cerebro humano, y su propósito es simular y realizar ciertas funciones del cerebro.
Actualmente existen cientos de modelos, los más famosos son la red neuronal BP, la red neuronal de función de base radial, la red neuronal de aprendizaje competitivo, la red neuronal de cuantificación de vectores de aprendizaje, la red neuronal de Elman, la red neuronal de Hopfield y Boltzmann. Red neuronal, entre las cuales la red neuronal BP tiene la mayor influencia y aplicación. La principal ventaja de las redes neuronales es que pueden adaptarse a datos de muestra y funcionar bien cuando hay ruido y no linealidad en los datos. Además, el razonamiento asociativo y el procesamiento paralelo de alta velocidad también son sus ventajas. Después de la formación y el aprendizaje científicos, las redes neuronales pueden descubrir la relación de mapeo no lineal entre la entrada y la salida, logrando así un razonamiento y una predicción inteligentes. Las desventajas de las redes neuronales son la baja eficiencia del aprendizaje, la facilidad para caer en extremos locales y una convergencia lenta cuando hay muchos datos de muestra. Ye Chunming y otros estudiaron la aplicación de la red neuronal de BP en la evaluación de los indicadores de desempeño de la gestión de la cadena de suministro.
4. Análisis envolvente de datos
El análisis envolvente de datos (DEA) es un método para evaluar la efectividad relativa propuesto por Charnes y otros académicos en 1978. La DEA utiliza modelos de programación matemática para comparar la eficiencia relativa entre diferentes unidades de toma de decisiones. Mediante un análisis integral de los datos de entrada y salida de las unidades de toma de decisiones, se puede obtener y expresar en forma cuantitativa el índice de eficiencia integral de cada unidad de toma de decisiones. La DEA también puede determinar si la escala de inversión de cada unidad de toma de decisiones es apropiada. En caso contrario, en qué dirección y en qué medida se puede ajustar, proporcionando información útil para la toma de decisiones a los líderes de departamento.
El análisis envolvente de datos (DEA) es adecuado para la evaluación de sistemas complejos con múltiples entradas y múltiples salidas. Establece pesos de entrada y salida como variables sin ninguna configuración subjetiva. Puede manejar datos de diferentes dimensiones y tratar los procesos internos del sistema como una "caja negra" para evitar describir la relación cuantitativa entre entradas y salidas. La principal desventaja del análisis envolvente de datos es que este método tiene requisitos estrictos en cuanto al número de indicadores. Cuando el número de indicadores es demasiado grande en relación con el número de unidades de toma de decisiones, la mayoría de las unidades de toma de decisiones se considerarán válidas, por lo que no se puede obtener información eficaz.
5. Máquina de vectores de soporte
La máquina de vectores de soporte (SVM) es un algoritmo de aprendizaje automático propuesto por vapnik en 1995. La idea básica es mapear las muestras linealmente inseparables en el espacio de baja dimensión al espacio de características de alta dimensión mediante la transformación no lineal de la función del núcleo, y construir el hiperplano óptimo y la función de decisión en el espacio de características de alta dimensión, a partir de los cuales cualquier entrada X se puede inferir de la salida correspondiente Y.
La máquina de vectores de soporte (SVM) tiene grandes ventajas a la hora de resolver problemas de muestras pequeñas, no lineales y de alta dimensión. Sin embargo, cuando la cantidad de muestras es grande, SVM no tiene poder y se debe recurrir a un modelo SVM mejorado.
Expansión: Métodos de segmentación de la cadena de suministro
1. Realizar análisis de demanda y costes del servicio con regularidad.
La segmentación se basa en un análisis dinámico basado en datos de la demanda, los clientes y la rentabilidad del producto. Este análisis proporciona la información necesaria para adaptar los acuerdos de servicio y las estrategias de la cadena de suministro para mejorar la rentabilidad general de la cartera y brindar servicios confiables y aplicables.
Debido a los frecuentes cambios en la demanda y la rentabilidad, especialmente en el entorno de mercado rápidamente cambiante de hoy, este análisis debe institucionalizarse y realizarse a un ritmo estándar.
Existen muchas formas de realizar análisis de demanda y costes del servicio. Esto es importante, pero para evitar modelos de costos complejos, es necesario establecer una estrategia adecuada en la cadena de suministro.
Las empresas líderes han comenzado a crear modelos simples de sus cantidades y otros productos pedidos basados en la asignación de costos de envío, inventario y pedidos y a generar datos para marcos de toma de decisiones conectables.
El propósito de esto es comprender qué combinaciones de cliente/producto son ganadoras y cuáles perdedoras, y luego establecer una estrategia de cadena de suministro. Esto puede requerir cambios en los modelos de reabastecimiento y combinaciones específicas de cliente/producto que correspondan a acuerdos de nivel de servicio.
2. La función central es implementar políticas de demanda diferenciadas.
Como sabemos, las señales de demanda se pueden utilizar para formular pedidos, previsiones y existencias de seguridad. Pueden provenir de diferentes canales (minoristas, en línea, distribuidores y empresas) y de diferentes fuentes (fabricante de equipos originales [OEM], mercado de repuestos/reemplazo). Además, las señales de demanda pueden provenir de diferentes tipos de clientes.
Para alinear la cadena de suministro con las estrategias de segmentación del mercado, se debe priorizar el papel de las señales de demanda en la gestión central de la cadena de suministro, como la planificación maestra, la planificación del transporte, la planificación del diseño y la planificación de la fábrica. con estas estrategias.
La priorización de la demanda debe estar impulsada por la estrategia general de segmentación del marco de servicio/rentabilidad. Los sistemas de gestión de la cadena de suministro, estas funciones centrales, deben ser lo suficientemente inteligentes como para incorporar y utilizar estas prioridades de decisión. El sistema también debe ser fácil de configurar y adaptarse a cambios constantes.
3. Implementar estrategias de inventario diferenciadas.
En la segmentación de la cadena de suministro, siempre se puede utilizar la experiencia de inventario más común de los últimos cinco años. Durante este período, la optimización del inventario se ha convertido en una ley impulsada por procesos, que determina qué inventario se puede transportar en una red multinivel, dónde se transporta, en qué forma y en qué cantidad.
En tercer lugar, esto proporciona los pasos básicos de la propuesta de valor para cada intersección cliente/producto. Con base en esta información, la empresa utiliza herramientas analíticas para evaluar toda la red y determinar la ubicación estratégica de cada producto dentro de cada inventario.
Este proceso incluirá determinar cuánto producto terminado se almacena en los centros de distribución regionales (DC) posteriores y en las ubicaciones de las plantas. También incluirá decisiones sobre dónde enviar modelos o componentes semiacabados determinando cuánto inventario para ayudar a compensar las mayores variaciones de la demanda o reducir las estrategias de costos para productos con diferentes requisitos de servicio.
Esto muestra que las empresas están pasando de una estrategia única a estrategias múltiples para diferentes clientes/productos. También muestra la capacidad de reducir el inventario aguas abajo aprovechando los efectos de agregación aguas arriba en algunos segmentos de clientes/productos.
4. Implementar planes de reposición diferenciados para clientes.
No es lo mismo. Los clientes tendrán diferentes relaciones complementarias. El volumen de clientes y la rentabilidad se utilizarán para respaldar el canal del cliente en función de los servicios requeridos. Por ejemplo, una empresa de electrónica de consumo de alta tecnología normalmente involucra múltiples canales: minoristas, distribuidores, empresas y redes.
Cada canal debe tener diferentes elementos complementarios. Servir a los clientes empresariales a través de una combinación de configuradores y estrategias de inventario; atender a los clientes minoristas a través de una combinación de planificación, previsión y reabastecimiento colaborativos (CPFR) y de recursos de distribución (DRP) establecidos; punto de venta (POS), colaboración basada en análisis.
Una mayor segmentación de cada canal proporcionará servicios diferenciados basados en la dinámica cliente/producto. Con un fabricante y una enorme relación complementaria, las cadenas minoristas de almacén se diferenciarán de los minoristas más pequeños.
Una nueva tendencia en el reabastecimiento minorista es el uso cada vez mayor de información analítica basada en datos del punto de venta que dirige los pedidos de los minoristas a los fabricantes.
Esta es una tendencia más amplia de los fabricantes que buscan una demanda independiente para impulsar su negocio ascendente (demanda de productos finales reales de los consumidores o clientes que los han comprado y utilizado). La intención es reducir el "efecto látigo" y aprovechar la demanda relacionada, que se origina en fuentes de demanda independientes.
5. Implementar planes de reabastecimiento de proveedores diferenciados.
Para programas de reabastecimiento de clientes similares, los procedimientos de reabastecimiento de proveedores deben segmentarse dinámicamente por proveedor/parte.
Muchas empresas utilizan ahora una combinación de fábricas propias y fábricas subcontratadas, así como suministro flexible, suministro extraterritorial, largos plazos de entrega y suministro extraterritorial. Estos diferentes modelos de suministro también deben sincronizar los pedidos en el extremo inicial de la cadena de suministro con los proyectos de reabastecimiento de los clientes.
Por ejemplo
Las empresas pueden utilizar el suministro offshore para distribuir pedidos con poca antelación. Al mismo tiempo, los canales minoristas pueden asignarse utilizando suministro extraterritorial y plazos de entrega más largos. Está impulsado por la respuesta del tiempo de entrega del suministro marítimo y el modo de transporte entre el transporte aéreo (ciclo de entrega corto, alto costo) y el transporte marítimo (ciclo de entrega largo, bajo costo).
Una empresa con un alto margen de beneficio bruto puede permitirse la flexibilidad que proporciona el transporte aéreo, pero para productos con bajos márgenes de beneficio bruto y bajos márgenes de beneficio, cambiar del transporte marítimo al transporte aéreo supondrá la diferencia entre ganar dinero. una decisión y perder dinero.
6. Análisis de costes totales de adquisiciones regulares e irregulares.
Uno de los desafíos que enfrentan los gerentes de la cadena de suministro es que la estructura de costos de la cadena de suministro se ha vuelto muy dinámica.
Los costos laborales, los costos del combustible y los tipos de cambio de divisas fluctúan más significativamente en los países de bajos costos, lo que lleva a estrategias de abastecimiento rentables que generan ganancias mucho más rápido que en el pasado.
Históricamente, las estrategias de subcontratación se han basado principalmente en el precio unitario, y esta estrategia existe desde hace muchos años. Las empresas líderes de hoy han integrado los flujos de trabajo de las organizaciones de ingeniería, adquisiciones y cadena de suministro y han analizado el costo total de adquisición hasta el diseño de ingeniería y las decisiones de adquisición. Estas decisiones se basan en costos, que incluyen:
Precio unitario/costos de envío, incluidos recargos por combustible/tarifas de expedición/tarifas de manipulación/costos de inventario/costos de desechos de inventario/aranceles y otros impuestos/retrabajo del producto y costos de daños/clientes Penalización por servicio.
Además, las decisiones de compra también tienen un gran impacto en los costes. Por lo tanto, la gestión de la cadena de suministro garantiza que la estrategia general de segmentación de las decisiones de compra sea beneficiosa para atender a los clientes.
7. Implementar compromisos diferenciados de distribución y pedidos.
La distribución y el compromiso con los pedidos son claves para implementar políticas de segmentación y estrategias rentables de atención al cliente. La asignación es el proceso de reservar inventario o capacidad para ciertos clientes o grupos de clientes, así como para otras entidades como grupos de ventas o regiones geográficas.
El propósito es proporcionar preferencias para clientes específicos basándose en criterios objetivos, como volúmenes, márgenes y acuerdos de nivel de servicio específicos del cliente. El compromiso de pedido es un proceso que proporciona fechas de entrega de productos de alta confiabilidad.
Con un compromiso total de distribución y pedidos, las empresas pueden lograr muchos de los objetivos operativos de la segmentación de la cadena de suministro. De hecho, algunas empresas emplean tecnología completa de aprovisionamiento y pedidos para brindar un servicio al cliente altamente confiable y orientado a las ganancias.
Algunas empresas están desarrollando medidas específicas para cada producto/cliente. Integran un mecanismo de búsqueda configurable que examina toda la red de la cadena de suministro para determinar los mejores objetivos de cumplimiento.
Como muestra, la distribución puede ocurrir en diferentes niveles de la jerarquía de productos y clientes. Luego, Youwei respetará estas asignaciones y cumplirá los puntos de compromiso de manera adecuada dentro de la cadena de suministro para lograr los niveles de servicio esperados para un cliente determinado.
Esto proporciona configuraciones personalizadas y tecnologías prometedoras a nivel de cliente/producto, integradas en cada intersección con programas de cumplimiento personalizados.
8. Las compensaciones mensuales y semanales se incluyen en el administrador de S&P.
La planificación de ventas y operaciones (S&OP) es un proceso táctico, de cooperación y de extremo a extremo. de una única alianza. Este proceso ocurre en un ciclo mensual, con actualizaciones y ajustes semanales.
Standard & Poor's. OP es fundamental para el éxito de una estrategia de segmentación porque es el proceso mediante el cual una empresa acuerda sus planes decididos de ganancias y servicio al cliente. Luego, estos planes se implementan para respaldar la implementación de estrategias de segmentación en toda la estrategia.
Standard & Poor's. La OP es crucial y se puede dividir en los siguientes aspectos:
Vincula clientes/productos, servicios y rentabilidad con las finanzas y los negocios.
Proporciona un resumen mensual de si la estrategia de segmentación es efectiva.
Incluye análisis de escenarios y hipótesis para identificar anomalías estratégicas.
Las empresas de S& ahora utilizan estrategias de configuración de la demanda y combinan sus procesos mensuales de S&OP, sistemas de retroalimentación de circuito cerrado y procesos semanales colaborativos de gestión de inventario de la cadena de suministro. Por ejemplo, S&OP utiliza S&OP para sincronizar los compromisos de entrega y pedido de suministros de back-end con el front-end.
Proporcionar un canal a través del cual se pueda transferir el exceso de inventario, con la esperanza de responder al exceso de oferta mediante cambios de precios en el canal. Por lo tanto, se deben identificar inmediatamente los excesos y la escasez y sincronizar el estado de la demanda y las estrategias de coordinación entre canales con las necesidades de oferta.
9. Implementar centro de optimización empresarial para seguir aprendiendo.
Algunas empresas implementan "Centros de Optimización Empresarial" o "Centros de Excelencia de la Cadena de Suministro" cuyas tareas incluyen establecer, implementar y monitorear estrategias de segmento para luego mejorarlas con el tiempo. Este tipo de centro normalmente involucra un pequeño equipo que crea un análisis de segmentación contextual y luego * * * disfruta y implementa las estrategias relacionadas.
El centro también es responsable de implementar procesos comerciales y flujos de trabajo relacionados para las funciones correspondientes de estas políticas. En un nivel alto, esto significa mantener estrategias de servicio al cliente y ganancias para cada intersección cliente/producto, así como las diversas estrategias de segmentación asociadas con cada intersección.
En la mayoría de los casos, los Centros de Optimización Empresarial suelen implementarse en un nivel superior, es decir, el Director de Operaciones (COO) y el Director Ejecutivo (CEO).
10. Gestión automática de la estrategia
El centro de optimización empresarial mencionado anteriormente es responsable del análisis, despliegue y gestión estratégicos. El centro también es responsable de garantizar la coordinación y sincronización oportuna de las estrategias prometedoras de implementación, inventario, envío, fabricación y adquisición.
Algunas empresas están automatizando actualmente la gestión de estrategias de segmentación. En este caso, el Centro de Optimización Empresarial se aprueba con una estrategia de cruce de cliente/producto y una fecha de implementación específicas.