Artículos sobre gestión de relaciones con proveedores

Gestión de relaciones con proveedores: gestión de relaciones con proveedores para empresas minoristas modernas

Resumen: Para la industria minorista, el precio de compra de los productos representa aproximadamente el 60% del precio de venta, y los proveedores controlan la mayor parte de su valor. Cómo gestionar bien a los proveedores se ha convertido en una prioridad absoluta para los minoristas, entre los cuales la gestión de las relaciones con los proveedores es la más importante. Este artículo clasifica el valor de las empresas minoristas según los proveedores y realiza una gestión específica. Se propone mejorar la competitividad de las empresas minoristas mediante el establecimiento de un mecanismo eficaz de incentivos a los proveedores, la implementación de una gestión del desempeño de los proveedores y el intercambio de información con los proveedores.

[Palabras clave]Venta al por menor; gestión de proveedores; gestión del desempeño; disfrute de la información* * *

[Número de clasificación de la biblioteca china] F252 [Código de identificación del documento] A [Número de documento] 1005-6432 (2012)49-0070-03

1 Categoría Proveedores

Es imposible para cualquier cadena minorista establecer la misma relación de cooperación con todos los proveedores. En el contexto de la gestión de la cadena de suministro, el funcionamiento de las asociaciones de la cadena de suministro requiere reducir el número de fuentes de suministro, por lo que antes de implementar asociaciones con proveedores, es necesario clasificar a todos los proveedores y gestionar las relaciones de forma selectiva.

La clasificación de proveedores se refiere a dividir a los proveedores en diferentes grupos en función de factores como su importancia para el comprador y el tamaño de la transacción. La clasificación de proveedores es la premisa y fundamento de la gestión y selección de proveedores. Sólo sobre la base de la clasificación de proveedores las empresas pueden implementar diferentes estrategias de gestión según las diferentes situaciones de los proveedores.

Este artículo clasifica a los proveedores según su papel de valor añadido en la cadena de suministro y su fuerza competitiva. La matriz de clasificación es la siguiente:

En la figura anterior, el eje vertical representa las funciones de valor agregado de los proveedores en la cadena de suministro. Para un proveedor, si no puede aportar valor añadido, no será atractivo para otras empresas de la cadena de suministro. El eje horizontal representa la diferencia entre un proveedor y otros proveedores, principalmente en términos de capacidades de diseño, capacidades de procesos especiales, flexibilidad, capacidades de gestión de proyectos, etc.

Las características de cada proveedor son las siguientes:

1.1 Proveedores generales

Este tipo de proveedores no sólo tienen una baja tasa de valor añadido para los fabricantes, sino que También cuenta con un gran número de proveedores. Por lo general, la calidad y la tecnología del producto están altamente estandarizadas y los costos de cambio de proveedor son bajos. Los compradores deben prestar atención al análisis de precios y juzgar la red de productos más eficaz en función de la demanda del mercado. Para estos proveedores, establecer una asociación no supone un uso eficiente del tiempo y los recursos.

1.2 Proveedores influyentes

Este tipo de proveedor suele tener funciones de gran valor añadido para los minoristas, pero es menos competitivo. Sus características son: hay muchos proveedores, pero la tasa de valor agregado de sus productos es alta; o están en una posición de monopolio en una determinada industria, con altas barreras de entrada o están en una posición geográfica o política importante; Debido a que los productos de dichos proveedores generalmente tienen estándares técnicos y de calidad establecidos, las alianzas y asociaciones tienen poco valor, por lo que los métodos de adquisición razonables incluyen principalmente formar una escala de adquisiciones basada en la demanda, o firmar acuerdos a largo plazo, centrándose en reducir costos o asegurar materiales. . disponibilidad.

1.3 Proveedores de tecnología

Los productos y servicios de dichos proveedores son productos y servicios de bajo valor, y su proporción en toda la contratación es relativamente baja. Sin embargo, debido a su exclusividad técnica o especialidad, son altamente irreemplazables, por lo que adquirir estos productos requiere mucho tiempo y energía. Para este tipo de proveedor, el objetivo del comprador es estandarizar y simplificar el esfuerzo y las transacciones necesarias para comprar estos productos tanto como sea posible, y reducir los costos relacionados con las transacciones.

1.4 Proveedores estratégicos

Los productos y servicios de dichos proveedores son muy importantes y de alto valor, y pueden tener un impacto significativo en los productos y operaciones de proceso del comprador, o pueden afectar las adquisiciones. Capacidad para satisfacer las necesidades del cliente. Al mismo tiempo, debido a su fuerte competitividad, los productos y servicios suelen ser altamente personalizados y únicos según las necesidades de compradores específicos, y el número de proveedores que pueden satisfacer las necesidades de los compradores es relativamente pequeño, por lo que los costos de cambio de proveedor son altos. y adecuado El mejor método de adquisición es establecer relaciones de cooperación a largo plazo.

Del análisis de las características de los diferentes tipos de proveedores se desprende que para los minoristas, los proveedores estratégicos tienen el mayor impacto en su competitividad y tienen la mayor complejidad de gestión. En la práctica, se seleccionan diferentes tipos de proveedores en función de diferentes objetivos. A largo plazo, los proveedores deben mantener una alta competitividad y tasas de valor agregado, por lo que es mejor elegir proveedores estratégicos para la demanda del mercado a corto plazo o a corto plazo; solo es necesario seleccionar proveedores ordinarios para satisfacer la demanda; asegurar el costo más bajo; en el mediano plazo, se pueden seleccionar diferentes tipos de proveedores (proveedores influyentes o competitivos) en función de la importancia de la competitividad y la tasa de valor agregado para la cadena de suministro.

2Gestionar proveedores

2.1 Establecer un mecanismo de incentivos eficaz

Para mantener una relación de cooperación beneficiosa para todos a largo plazo, es muy importante motivar a los proveedores. El mecanismo de incentivos debe reflejar plenamente los principios de equidad, coherencia e imparcialidad.

El énfasis en el mecanismo de incentivos se basa en tratar a los proveedores como socios estratégicos de los minoristas, tratar a los proveedores como parte del todo orgánico de los minoristas y utilizar diversos mecanismos de incentivos para fortalecer y optimizar las asociaciones estratégicas, reducir los riesgos de cooperación y, por lo tanto, mejorar la situación general. eficiencia operativa de la cadena de suministro. Con base en el estado de desarrollo de los minoristas chinos, el autor cree que los siguientes métodos de incentivos son factibles:

(1) Incentivos de precio. El precio es un reflejo directo de la distribución de intereses entre ambas partes, incluida la distribución de las ganancias de la cadena de suministro entre minoristas y proveedores, así como el equilibrio de ganancias o pérdidas adicionales generadas por la gestión de las relaciones de cooperación entre empresas. La distribución razonable de ganancias entre socios está directamente relacionada con la estabilidad y el buen funcionamiento de la relación cooperativa. Por lo tanto, los minoristas deben considerar los precios de los bienes proporcionados por los proveedores durante las negociaciones de precios con los proveedores. Equilibrar las ganancias de los diferentes productos para que los proveedores piensen que cada producto es rentable. Agregar ganancias a un producto le dará al proveedor un sentido de pertenencia más fuerte, de modo que no sentirá que está sufriendo una pérdida. Al mismo tiempo, debemos darnos cuenta de que precios más bajos implican mayores riesgos, para evitar que se produzca una selección adversa, y no podemos enfatizar ciegamente las estrategias de precios bajos.

(2) Incentivos de pedidos. Este es un gran incentivo para que los proveedores obtengan más pedidos. En términos generales, una empresa minorista tendrá múltiples proveedores. Varios proveedores compiten por los pedidos de las empresas minoristas y los pedidos múltiples son un incentivo para los proveedores. Es una guía para que los proveedores realicen qué tipo de pedido, a qué empresa y minorista. Los minoristas seleccionan proveedores basándose en una consideración exhaustiva del precio, la calidad y el tiempo de entrega, lo que guiará a los proveedores hacia el desarrollo saludable de la cadena de suministro. Por lo tanto, los incentivos de pedido son la base básica para que los proveedores respeten la integridad de los fabricantes.

(3) Incentivos patrimoniales. Es decir, se utilizan métodos como la participación conjunta con los proveedores, las opciones sobre acciones de los administradores y los vínculos de participación en los beneficios para recompensar a los proveedores por su desempeño a largo plazo para reducir el riesgo moral y fortalecer la cooperación y la supervisión mutua. Cuando una empresa se desarrolla hasta una determinada etapa, los incentivos de capital son esenciales. Por un lado, mejora la iniciativa de los proveedores. Por otro lado, una relación de cooperación estable. La equidad enfatiza la cooperación. Aunque las fortalezas de las dos partes pueden no ser completamente simétricas, considerando los beneficios de la cooperación, ambas partes se darán ciertas preferencias en ciertos aspectos, lo que hará que la atmósfera de cooperación sea más armoniosa y la cooperación sea exitosa. Los incentivos de capital ayudan a las empresas a establecer relaciones de cooperación estables y reales con sus proveedores, de modo que ambas partes tengan un amplio margen de desarrollo en el futuro. (4) Eliminar incentivos. Este es un incentivo negativo. Para mantener la competitividad general de la cadena de suministro en un alto nivel, los minoristas, como empresas centrales, deberían implementar un mecanismo de eliminación para sus proveedores. El mecanismo de eliminación es formar un mecanismo de incentivo de crisis en el sistema de la cadena de suministro, de modo que todas las empresas cooperativas tengan una sensación de crisis: para las empresas excelentes, las débiles serán eliminadas para lograr un mejor desempeño para aquellas con un desempeño deficiente; Para evitar ser eliminado, debe esforzarse en mejorar. Esto también juega un cierto papel a la hora de evitar que el comportamiento a corto plazo traiga riesgos al grupo de la cadena de suministro.

2.2 Implementación de la gestión del desempeño de proveedores

Para reflejar científica y objetivamente el estado operativo de los proveedores, es necesario establecer un sistema completo de evaluación del desempeño de los proveedores. Existen muchos indicadores para evaluar el desempeño de los proveedores, incluidos la calidad, el precio, el tiempo, el nivel de servicio y otros factores. Los indicadores de calidad son los indicadores más básicos para la evaluación del desempeño de los proveedores, incluido si el proveedor utiliza métodos de control de calidad y cómo, si ha pasado la certificación del sistema de calidad ISO 9000 o si la auditoría del sistema de calidad del proveedor ha alcanzado un cierto nivel. Los indicadores de tiempo incluyen tasa de entrega a tiempo, ciclo de entrega, tasa de aceptación de cambios de pedidos, etc. Algunos minoristas también utilizan el inventario mínimo de productos suministrados por el proveedor, el nivel del sistema logístico del proveedor, el sistema logístico adoptado por el proveedor y si el proveedor adopta la entrega a tiempo como indicadores de evaluación.

Además, en función del estatus y el papel del proveedor en la cadena de suministro de la empresa, el desempeño del proveedor debe medirse a partir de los siguientes aspectos: si el proveedor cumple con el código de conducta para proveedores establecido por la empresa; el proveedor tiene una ética profesional básica: si el proveedor tiene un buen sentido del servicio posventa; si el proveedor tiene un buen sentido de mejora de la calidad y de innovación pionera; si el proveedor tiene la conciencia y la capacidad para cooperar con los fabricantes en investigación y desarrollo; ; si el proveedor tiene buenas operaciones. Sistema de gestión corporativa moderno con procesos y código de conducta corporativo estandarizado; si el proveedor tiene buenas capacidades de comunicación y coordinación;

2.3 Mejorar el nivel de intercambio de información con proveedores.

El flujo fluido de información juega un papel vital en la mejora de la cadena de suministro minorista. Para garantizar la transmisión oportuna de información entre minoristas y proveedores, se debe mejorar el nivel de informatización de ambas partes. En la actualidad, muchas empresas minoristas han implementado sistemas ERP y la gestión de su cadena de suministro interna es relativamente completa. Sin embargo, el sistema de información de la empresa aún no es perfecto para conectarse con los sistemas de los proveedores. El autor cree que el nivel de acoplamiento de información entre las dos partes se puede mejorar a partir de los siguientes aspectos: realizando redes directas entre los minoristas y sus sistemas de proveedores clave, logrando un intercambio de información y un acoplamiento de negocios fluidos, acelerando completamente el flujo de información y reduciendo los costos comerciales. y reducir las tasas de falta de existencias, reduciendo efectivamente el inventario de toda la cadena de suministro y evitando la pérdida de negocios de los clientes consumidores.

Específicamente, el autor cree que el nivel de conexión de información entre las dos partes se puede mejorar mediante la creación de un sistema de colaboración en la cadena de suministro con empresas minoristas como empresa central. El sistema de colaboración de la cadena de suministro se divide en tres subsistemas: intercambio de datos EDI, inventario de gestión de proveedores clave de VMI y proveedor en línea. El sistema de colaboración empresarial con proveedores está regulado por estos tres subsistemas.

(1)Sistema de intercambio de datos EDI.

EDI no es sólo una tecnología en el sentido tradicional, sino que también puede implementarse en sistemas de gestión de la cadena de suministro a través de XML, HTML, FTP y MAIL. El EDI debe considerarse como una especificación y un acuerdo, es decir, el pedido del proveedor y otros documentos y acuerdos de documentos, acuerdos de reabastecimiento y entrega, acuerdos de liquidación, etc. El sistema EDI se puede dividir en cuatro partes:

1. Sistema de comparación de datos básicos: proporciona principalmente códigos de productos y comparación de especificaciones entre proveedores y empresas minoristas, y realiza la comparación de proveedores, empresas de logística y cadenas minoristas. Codificación de identificación de empresas.

2. Sistema de intercambio de pedidos: implementa principalmente pedidos electrónicos. Esperamos que los proveedores puedan utilizar el sistema de pedidos electrónicos EOS para reemplazar las llamadas por fax.

3. Sistema de liquidación y conciliación: A través de la función de conciliación, el departamento de compras de una determinada cadena minorista y sus proveedores mantienen sincronizados los documentos de costos y precios de ambas partes antes de emitir facturas con IVA. El proveedor envía un documento del costo de distribución y precio del último lote de bienes al centro financiero cada mes (semana) o por lote (principalmente para el modelo de distribución), o el centro financiero envía el costo de ventas y gastos de canal del mes anterior (modelo de consignación)) se envía al proveedor, lo que reduce los costos de conciliación y conciliación.

Cuarto, sistema de procesamiento ASN (aviso de envío anticipado): es decir, el proveedor (o proveedor de logística) enviará la hora de salida, tiempo de transporte, ruta de transporte, descripción de la carga, peso, tipo de embalaje, etc. de los productos según el pedido La información se envía al centro de distribución o tienda del minorista (una tienda del proveedor) para facilitar que el departamento de logística organice razonablemente el personal y las posiciones de recepción.

(2) Sistema VMI. VMI (Vendor Managed Inventory, VMI) es un modo operativo o estrategia de gestión en la gestión de la cadena de suministro SCM para proveedores clave (30% de proveedores con objetivos iniciales), es decir, proveedores basados ​​en ventas reales y seguridad. La demanda de inventario ayuda a los minoristas a realizar pedidos o reponer los productos, mientras que los proveedores estiman la demanda de ventas real en función del inventario diario y los datos de ventas proporcionados por los minoristas a través de estadísticas. Esta operación puede acortar en gran medida el tiempo de respuesta del proveedor al mercado y hacerlo más eficiente. El mercado temprano puede reducir el inventario innecesario de proveedores y minoristas en respuesta a los cambios del mercado. También puede introducir y producir productos que el mercado necesita con anticipación y reducir la tasa de falta de existencias. VMI lo es. Los minoristas y proveedores forman una alianza para trabajar juntos para lograr la máxima satisfacción del consumidor y el menor costo, establecer un sistema ágil impulsado por el consumidor y hacer realidad el flujo ordenado de información precisa y la logística física eficiente en todo el suministro. Centrarse en los consumidores y cambiar la relación entre proveedores y minoristas es una forma eficaz de lograr un conjunto completo de métodos de transformación del proceso de oferta y demanda.

Tradicionalmente, el sistema VMI almacenará datos de ventas de los últimos cuatro a cinco años. ocho semanas (si el proveedor lo necesita, se pueden enviar datos de ventas más largos por separado) y los datos del inventario actual se envían al proveedor, y el proveedor realizará directamente un pedido sugerido en función de sus ventas pasadas y su inventario en el minorista. Si hay un cambio de temporada o aniversario, habrá algunos cambios para las actividades promocionales. Si hay un pedido urgente, no es necesario que siga este proceso. Puede optar por algunos métodos flexibles, como realizar el pedido directamente al proveedor. teléfono o fax. Otra excepción es el lanzamiento de nuevos productos. No hay datos de ventas pasadas ni datos de inventario actuales para predicción y análisis, por lo que el primer pedido también se realiza por teléfono o fax. poder cumplir las siguientes condiciones al implementar un sistema VMI:

Primero, el socio debe haber establecido un sistema de TI relativamente completo, como Procter & Gamble, Coca-Cola, etc.

En segundo lugar, ambas partes deben haber establecido una buena relación de confianza cooperativa, de lo contrario comprarán directamente al proveedor. Es arriesgado generar un pedido sugerido.

En tercer lugar, ambas partes deben establecer normas y estándares. especialmente requiriendo que ambas partes sean puntuales, de lo contrario no se encontrará la persona responsable correspondiente en el sistema, lo que resultará en que el fenómeno de retrasar las operaciones no pueda lograr los objetivos deseados

Después de implementar VMI en proveedores clave, inventario y. Las tasas de falta de existencias se pueden reducir al mismo tiempo. Al estandarizar las operaciones y acortar el tiempo de distribución logística, la empresa se puede mejorar enormemente. (3) Sistema en línea de proveedores SLK El sistema en línea de proveedores (Suppiler-LINK) está abierto a. todos los proveedores, especialmente aquellos que aún no han establecido una colaboración comercial, y pueden publicar productos en línea a través del modelo B/S. Consultar su información en el directorio de información.

Los minoristas pueden procesar los datos de los productos de sus tiendas. principalmente ventas, inventario, liquidación y otra información, para que los proveedores puedan consultar según permisos a través de Internet. Este tipo de flujo de información es generalmente unidireccional, no interactivo y la implementación técnica es relativamente simple (se puede lograr a través de la popular tecnología Java de sitios web).

Como proveedor, lo que más le preocupa es cómo se venden sus productos en los centros comerciales. El sistema en línea de proveedores SLK debería poder proporcionar diversa información de ventas a los proveedores. El sistema clasifica las ventas de productos por tiempo y se puede consultar por día o mes. En la categoría de tiempo seleccionada, puede realizar consultas por producto único y subcategoría, que se pueden dividir en las siguientes categorías: comparación de ventas diarias, consulta de ventas diarias de un solo producto, clasificación de ventas diaria de proveedores, comparación de ventas mensuales, análisis de ventas de diez días, semanal. análisis de ventas, clasificación de ventas mensual de un solo producto, clasificación de ventas diaria de marca este mes, clasificación de ventas mensual de marca.

La economía internacional sigue flotando en el fondo. El comercio de exportación del que depende el rápido crecimiento económico de China se ha visto muy afectado, lo que nos obliga a llevar a cabo una transformación económica.

? ¿Duodécimo plan quinquenal? El plan propone claramente ampliar la demanda interna. Como parte de la troika del consumo, la industria minorista tiene una enorme responsabilidad histórica. Cómo gestionar bien a los proveedores y obtener beneficios de las adquisiciones es la principal prioridad de las empresas minoristas para mantener la competitividad.

Materiales de referencia:

【1】Guo Yan. Investigación sobre modelo de negocio colaborativo basado en la gestión de la cadena de suministro [D Wuhan: Departamento de Comercio Internacional, Universidad Tecnológica de Wuhan, 2005.

[2]Yu. Investigación sobre la aplicación del comercio electrónico colaborativo y la gestión de la cadena de suministro [D Chengdu: Southwest Jiaotong University, 2004.

[3]Tang Xiaobo, Huang Yuanyuan. Estrategia de gestión colaborativa de SCM y evaluación de modelos [J]. Métodos inteligentes, 2005, 8 (21): 23-29.

[4]Peng·. Colaboración: la vida de la cadena de suministro [J]. Economist, 2003, 9 (6): 21-23.

[5] Ren Jinyu. Sobre la gestión colaborativa de la cadena de suministro [J]. Gestión empresarial, 2005, 3(21):123-125.

[6]Foucault, Xue Hengxin. Investigación sobre los efectos de la sinergia en la gestión de grupos empresariales [J]. East China Economic Management, 2004, 12(12):9-11.

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