De la infancia a la edad adulta, ¿la formación de un directivo? ¿Cómo se forma una empresa?

Los gerentes utilizan a otros para realizar el trabajo. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros para lograr objetivos laborales.

Un gerente es una persona que coordina las actividades de otros para lograr los objetivos organizacionales con o a través de otros.

Rol de administrador

Introducción al rol de administrador.

Los gerentes desempeñan 10 roles en el trabajo de gestión. Estos 10 roles se dividen en tres categorías: roles interpersonales, roles de información y roles de toma de decisiones. 1. Roles interpersonales: rol de testaferro, rol de líder, rol de enlace. 2. Roles informativos: rol de receptor, rol de comunicador, rol de portavoz. 3. Roles de toma de decisiones: rol emprendedor, asignador de recursos, solucionador de problemas, rol negociador.

En lo que Koontz llama la "jungla de la teoría de la gestión", Mintzberg es el fundador de la escuela del rol directivo. La escuela del rol directivo es una escuela de gestión que surgió en Occidente en la década de 1970. Examina los deberes y el trabajo del directivo a partir del análisis del papel desempeñado por el directivo. Mintzberg cree que para los gerentes, sólo partiendo del rol del gerente podemos descubrir los principios básicos de la gestión y aplicarlos a la práctica específica del gerente.

La obra representativa de la escuela del rol directivo es "La naturaleza del trabajo directivo" de Mintzberg. ¿Qué hacen realmente los gerentes? ¿Cómo lo hicieron? ¿Por qué hacer esto? Hay muchas respuestas ya preparadas a estas antiguas preguntas, pero Mintzberg no creyó fácilmente en estas respuestas ya preparadas, sino que profundizó en la realidad. Como estudiante de doctorado, Mintzberg llevaba un cronómetro y registraba lo que los cinco gerentes estaban haciendo realmente, en lugar de escuchar lo que decían que hacían o que los académicos imaginaran lo que estaban haciendo. Pasó una semana observando y estudiando las actividades de cinco directores ejecutivos. Los cinco individuos proceden de grandes empresas de consultoría, hospitales universitarios, escuelas, empresas de alta tecnología y fabricantes de bienes de consumo. Mintzberg descubrió que en el proceso de gestión empresarial, los gerentes rara vez dedican tiempo a pensar en el largo plazo. Siempre se distraen con tal o cual tipo de asuntos y personas, y no tienen tiempo para considerar metas o planes a largo plazo. Un hecho obvio es que el tiempo promedio que dedican a considerar un problema es de sólo nueve minutos. Si un gerente intenta hacer una cosa de manera consistente, sus esfuerzos están condenados al fracaso porque otros lo interrumpirán constantemente y siempre se le pedirá que se ocupe de otros asuntos. Por ello, Mintzberg cree que partir de la función directiva y creer que la gestión es planificación, organización, mando, coordinación y control es demasiado académico. Si usted elige a un directivo y le pregunta qué partes de su trabajo son coordinación y cuáles no, y qué proporción representa la coordinación, me temo que nadie podrá responder. Por lo tanto, Mintzberg defendía que la gestión no debería analizarse desde la perspectiva de varias funciones de gestión, sino que los directivos deberían verse como una combinación de varios roles.

Mintzberg explicó en "La naturaleza del trabajo directivo": "El concepto de rol se toma prestado de la terminología escénica en las ciencias del comportamiento. Un rol es un conjunto de ciertas responsabilidades o estados. Comportamiento organizado basado en su comportamiento". Con sus propias investigaciones y las de otros, concluyó que los directivos no trabajan funcionalmente como suele pensarse, sino que hacen mucho más. Mintzberg dividió el trabajo de los directivos en diez roles. Estos 10 roles se dividen en tres categorías, a saber, roles interpersonales, roles de transferencia de información y roles de toma de decisiones.

Contenidos de la teoría del rol directivo de Mintzberg

1. Roles interpersonales: Los roles interpersonales surgen directamente de la base del poder formal del directivo. Los tres roles interpersonales que desempeñan los gerentes son: rol representativo (ya que el líder debe realizar algunos roles ceremoniales), rol de líder (los gerentes trabajan junto con los empleados y aseguran el logro de las metas de la organización a través de los esfuerzos de los empleados), rol de enlace (el papel desempeñado por trabajar con individuos y grupos dentro de la organización y construir buenas relaciones con partes interesadas externas).

2. Función informativa: Los directivos son responsables de garantizar que las personas que trabajan con ellos tengan suficiente información para completar su trabajo sin problemas.

Las personas en toda la organización dependen de la estructura gerencial y de los gerentes para obtener o entregar la información necesaria para completar sus trabajos: Rol de supervisor (prestar atención continua a los cambios en el entorno interno y externo para obtener información útil para la organización, contactar a los subordinados u obtener información de redes personales, identificar oportunidades y amenazas potenciales para el grupo de trabajo y la organización en base a la información), el rol del comunicador (distribuir la información obtenida como supervisor para asegurar que los empleados tengan la información necesaria para completar el trabajo de manera efectiva y eficaz) , el papel del portavoz (pasar el papel a personas ajenas a la unidad u organización, para que las partes interesadas relevantes (accionistas, consumidores, gobiernos, etc.) comprendan y se sientan satisfechos).

3. Rol de toma de decisiones: Procesar información y extraer conclusiones. Los gerentes toman decisiones para mantener a los grupos de trabajo encaminados y asignar recursos para garantizar la implementación de los planes. Rol de emprendedor (invertir en oportunidades descubiertas como supervisor para explotar dichas oportunidades), rol de Distribuidor de Disrupción (lidiar con conflictos o problemas encontrados en el funcionamiento de la organización), Asignador de recursos (decidir los recursos organizacionales (recursos financieros, equipos, tiempo, información, etc.) para qué proyectos), rol de negociador (dedica una cantidad significativa de tiempo, incluidos empleados, proveedores, clientes y otros grupos de trabajo, a realizar las negociaciones necesarias para garantizar que el grupo avance hacia las metas de la organización).

[editar]Roles interpersonales

1. Rol de testaferro

Este es el rol más básico que desempeña un gerente. Dado que el gerente es la autoridad formal y la cara de una organización, tiene que cumplir con sus responsabilidades a este respecto. Como jefe de la organización, cada gerente es responsable de albergar algunas ceremonias, como recibir visitas importantes, asistir a las bodas de ciertos empleados, almorzar con clientes importantes, etc. Muchas de estas responsabilidades pueden ser a veces del día a día; sin embargo, son demasiado importantes para el buen funcionamiento de la organización y no pueden ignorarse.

2. El papel del líder

Dado que el gerente es el líder formal de una empresa, es responsable del trabajo de los miembros de la organización. constituye el papel del líder. Algunas de estas acciones involucran directamente relaciones de liderazgo. Los gerentes suelen ser responsables de contratar y capacitar a los empleados, y de motivarlos o guiarlos de una manera que armonice sus necesidades personales con los objetivos de la organización. Es en el papel del líder donde vemos más claramente la influencia de los directivos. La autoridad formal otorga a los gerentes una poderosa influencia potencial.

3. Rol de enlace

Se refiere a la importante red en la que un directivo mantiene relaciones con innumerables individuos o grupos ajenos a la organización que lidera. Un estudio de cada puesto directivo encontró que los gerentes pasan tanto tiempo con sus compañeros de trabajo y otras personas fuera de la unidad como con sus propios subordinados. Estos contactos suelen lograrse participando en diversas reuniones externas, participando en diversas actividades públicas y empresas sociales. De hecho, la función de enlace está diseñada para establecer el propio sistema de información externa del gerente; es informal y personal, pero eficaz.

[editar] Rol de información: Rol de monitor

1. Rol de monitor

Como monitor, los directivos examinan constantemente lo que saben para obtener información del entorno. . Piden a sus contactos y subordinados que recopilen activamente información a través de diversos informes analíticos y de asuntos internos y externos. Gran parte de la información recopilada por los gerentes en funciones de seguimiento se encuentra en forma verbal, a menudo en forma de rumores y chismes. Por supuesto, también hay algunas opiniones de la junta directiva o preguntas de instituciones sociales.

2. El papel del difusor de información

La información recopilada a través de los contactos personales externos de los directivos puede ser necesaria internamente dentro de la organización. Los gerentes deben compartir y distribuir información, transferir información externa al interior de la empresa y difundir información interna a más personas. Cuando los subordinados carecen de un contacto fácil entre sí, los gerentes a veces les entregan información individualmente.

3. Rol de portavoz

Este rol es externo a la organización. Los gerentes envían cierta información a personas fuera de la organización. Además, como autoridad de la organización, los gerentes deben comunicar información sobre los planes, políticas y resultados de la organización al mundo exterior, de modo que quienes tienen un impacto significativo en la empresa puedan comprender el estado operativo de la misma. Por ejemplo, un director ejecutivo puede pasar mucho tiempo interactuando con personas influyentes, informando a la junta directiva y a los accionistas sobre el desempeño financiero, cumpliendo con las responsabilidades sociales de la organización, etc.

[editar] Roles de toma de decisiones Rol emprendedor

El rol emprendedor se refiere al papel del gerente como iniciador y diseñador del cambio en la organización dentro de su autoridad. Los gerentes deben trabajar duro para organizar los recursos para adaptarse a los cambios en el entorno y ser buenos para buscar y descubrir nuevas oportunidades. Como empresario, cuando surge una buena idea, el presidente decidirá sobre un proyecto de desarrollo y supervisará directamente el progreso del proyecto, o lo delegará en un empleado. Aquí es donde comienza la fase de toma de decisiones.

1. Rol de gestor de crisis

El rol de emprendedor describe a los directivos como iniciadores del cambio, mientras que el rol de gestor de crisis muestra a los directivos respondiendo involuntariamente a la presión. Aquí, los gerentes ya no tienen control sobre cambios como una huelga inminente, la quiebra de un cliente importante o el incumplimiento de un contrato por parte de un proveedor. En la gestión de crisis, el momento oportuno es muy importante. Además, este tipo de crisis rara vez se descubre en procesos de información rutinarios y la mayoría de ellos son emergencias repentinas. De hecho, todo directivo debe dedicar mucho tiempo a afrontar las emergencias. Ninguna organización puede dar cuenta de todas las contingencias por adelantado.

2. Asignador de recursos

El gerente es el responsable de asignar responsabilidades dentro de la organización, y quizás el recurso más importante que asigna es su tiempo. Más importante aún, el momento oportuno de un gerente determina los intereses de su organización y pone en práctica las prioridades de la organización. Estar cerca de los directivos equivale a estar cerca del centro neurálgico y de los tomadores de decisiones de la organización. Los gerentes también son responsables de diseñar la estructura de la organización, es decir, el patrón de relaciones formales que determinan la división del trabajo y la coordinación del trabajo, y la distribución del trabajo entre los subordinados. En esta función, los gerentes deben aprobar las decisiones importantes antes de implementarlas, asegurando que las decisiones estén interconectadas.

3. Negociadores

Las organizaciones deben llevar a cabo constantemente diversas negociaciones importantes e informales, que en su mayoría son dirigidas por los gerentes. Las investigaciones sobre el trabajo de gestión en todos los niveles muestran que los directivos dedican una cantidad considerable de tiempo a negociar. Por un lado, porque la participación del directivo puede aumentar la fiabilidad de la negociación, por otro lado, porque el directivo tiene suficiente poder para controlar diversos recursos y tomar decisiones rápidamente. La negociación es una responsabilidad laboral ineludible de los gerentes y es una parte importante del trabajo.

Es imposible que dos o tres personas compartan un puesto directivo a menos que puedan actuar como una sola entidad. Es decir, no pueden separar estos 10 roles a menos que puedan combinarlos con mucho cuidado. Estos 10 roles forman un personaje completo y un todo. Están interconectados y son inseparables. Ningún personaje puede escapar de este marco sin molestar a otros personajes. Por ejemplo, el rol interpersonal surge de la autoridad formal y el estatus del gerente en la organización; esto a su vez da lugar a los tres roles de información, lo que lo convierte en un importante centro neurálgico para la información dentro de una organización particular y la capacidad única de obtener información. a su vez sitúa al directivo en el centro de las principales decisiones de la organización (decisiones estratégicas), permitiéndole asumir cuatro roles de toma de decisiones. Decimos que estos 10 roles forman un rol completo, pero eso no significa que todos los gerentes presten la misma atención a cada rol. Sin embargo, en cualquier situación, los roles interpersonal, de inteligencia y de toma de decisiones son inseparables. Estos 10 roles muestran que el gerente es una persona con responsabilidad global desde una perspectiva organizacional, pero que en realidad tiene que realizar una serie de tareas especializadas y es a la vez un generalista y un especialista.

Una empresa es la idea central de una organización económica con el beneficio como propósito fundamental

¿Cuál es exactamente la idea central? ¿Qué contiene? ¿Qué hace?

La filosofía central define las características duraderas de una organización: una identidad propia que permanece sin cambios con el tiempo y trasciende los ciclos de vida del mercado de productos, las innovaciones tecnológicas, las modas de gestión y los líderes personales. Saber "quién eres" es mucho más importante que saber "adónde vas". Porque el destino cambiará con el tiempo, los líderes morirán, los productos quedarán obsoletos, los mercados cambiarán, surgirán nuevas tecnologías y las modas de gestión aparecerán y desaparecerán, pero la filosofía central de una gran empresa sirve como fuente de orientación corporativa. e inspiración para la innovación. Pero dura. Las creencias fundamentales sirven como una especie de fuerza de unión a medida que la empresa crece, se diversifica, se diversifica, se expande globalmente y se diversifica internamente. Para usar una analogía, el concepto central es como las enseñanzas judías. Durante miles de años, los judíos desplazados, incluso durante la diáspora, se han adherido a esta enseñanza.

--¿Existe un concepto "correcto"? --

Algunas empresas, como Johnson & Johnson y Wal-Mart, sitúan a los clientes en el centro de su filosofía, otras, como Sony y Ford Motor Company, no lo hacen.

Algunas empresas, como Hewlett-Packard y Marriott, consideran el cuidado de sus empleados como el núcleo de su filosofía corporativa, mientras que otras, como Nordstrom y Disney, no lo hacen.

Algunas empresas, como Ford Motor y Disney, consideran los productos y servicios como el núcleo de su filosofía corporativa, mientras que otras, como IBM y Citibank, no lo hacen.

Algunas empresas, como Sony y Boeing, hacen de la toma de riesgos audaz una parte central de su filosofía corporativa; otras, como Hewlett-Packard y Nordstrom, no lo hacen.

Algunas empresas, como Motorola y 3M, consideran la innovación como el núcleo de su filosofía corporativa, mientras que otras, como American Express y Procter & Gamble, no lo hacen.

En definitiva, no encontramos ningún contenido filosófico en particular que esté estrechamente relacionado con ser una gran empresa. Nuestra investigación muestra que la autenticidad de la idea y el grado en que la empresa se alinea consistentemente con la idea son más importantes que el contenido de la idea.

La pregunta clave no es si la empresa tiene la filosofía central "correcta" o si tiene una filosofía central "agradable", sino si existe una filosofía central que guía e inspira a las personas de la empresa. y es continuo.

Una filosofía central requiere dos componentes claros: valores centrales y misión central. La filosofía empresarial se genera bajo la guía del concepto central y de acuerdo con las necesidades del mercado y las operaciones. Sirve directamente a la planificación estratégica empresarial y puede ajustarse y cambiarse.

Filosofía central = misión central + valores centrales

Los valores fundamentales

son el credo fundamental para la prosperidad a largo plazo de la organización, que es decir, algunos principios rectores generales; no puede identificarse con una cultura o métodos operativos específicos ni puede socavar su posición para obtener ganancias financieras o intereses a corto plazo;

Es el espíritu y el principio duradero de la empresa: un conjunto atemporal de principios rectores que no requieren ajustes externos. Proviene de la propia creencia interna, no de las necesidades del mercado. Echemos un vistazo a las opiniones de algunos fundadores de empresas destacadas sobre los valores fundamentales. Tenga en cuenta que no dijeron esas palabras después de tener éxito, sino que insistieron en ellas mucho antes del éxito o cuando comenzaron su negocio. Las personas exitosas no tienen ideas que son diferentes de las demás sólo después de tener éxito, sino que lo logran porque siempre han creído en sus ideas.

Ralph Larson, director ejecutivo de Johnson & Johnson, lo expresó de esta manera: “Los valores fundamentales promulgados en nuestro Credo pueden convertirse en una ventaja competitiva para nuestra empresa, pero no es por eso que nos atenemos a ellos. a tales valores porque aclaran lo que defendemos, e incluso si en algunas circunstancias, dichos valores nos pondrán en desventaja en la competencia, aún así tenemos que apegarnos a ellos." Thomas Waugh, Jr., ex El director ejecutivo de IBM, Sen, habló una vez sobre valores fundamentales (a los que llamó creencias). En "Las creencias de una empresa", escrito en 1963, dijo: Creo que la diferencia real entre el éxito y el fracaso de una empresa puede a menudo atribuirse a cuánta energía y grandes talentos inspira la empresa en sus empleados, y cuánta energía y talentos inspira la empresa en sus empleados. grandes talentos la empresa inspira al ayudar a estas personas a encontrarse entre sí* **¿Qué ha hecho la empresa para lograr el mismo propósito? …¿cómo mantiene la empresa este mismo sentido de propósito y dirección a medida que atraviesa los numerosos cambios que se producen a lo largo de las generaciones? … [Creo que la respuesta está en] el poder de lo que llamamos creencias y el atractivo de esas creencias para los empleados. Creo firmemente que si cualquier organización quiere seguir sobreviviendo y teniendo éxito, debe tener creencias sólidas como requisito previo para todas las políticas y acciones. En segundo lugar, creo que el factor más importante en el éxito corporativo es la fiel adhesión a estas creencias... Las creencias siempre deben ser lo primero, y las políticas, prácticas y objetivos deben cambiar si parecen violar las creencias fundamentales.

Vea cómo Walton explica el valor número uno de Walmart: “[Ponemos] al cliente primero... Si no atiende a sus clientes, o no apoya a las personas que atienden a sus clientes, entonces no No te necesito.

”

Nuestra investigación muestra que las empresas exitosas generalmente tienen solo unos pocos valores fundamentales, que oscilan entre 3 y 6. De hecho, descubrimos que ninguna empresa exitosa y excelente tiene más de 6 valores fundamentales. 6. Debido a que solo unos pocos valores son verdaderos valores fundamentales, son fundamentales y están profundamente arraigados dentro de la empresa, y las oportunidades de cambio o compromiso son extremadamente raras

si ya las tienes al crearlas. una declaración de valores de una empresa, o al intentar crear una, es posible que te preguntes: “¿Cuáles de estos valores estamos comprometidos a vivir? No importa cómo cambie el entorno externo, incluso si el entorno ya no es propicio para que tengamos estos valores, o incluso si nos castiga, todavía los tenemos. ” Estas preguntas pueden ayudarle a identificar sus verdaderos valores fundamentales.

Es importante tener en cuenta que le recomendamos encarecidamente que no copie los valores fundamentales de una empresa visionaria (su idea de una empresa exitosa). ) como su Los valores fundamentales de una organización no provienen de imitar los valores de otras empresas, ni siquiera los de las grandes empresas "Qué valores son los más pragmáticos, populares o rentables. Cuándo". Al formular conceptos básicos, el paso clave es comprender lo que realmente cree, no lo que otras empresas definen como valores ni lo que el mundo exterior cree que deberían ser conceptos.

Es importante comprender esos valores fundamentales. ​Existen como elementos intrínsecos y son en gran medida independientes de las circunstancias externas. En las mejores empresas del mundo que estudiamos, los valores fundamentales no necesitan ser racionales o la afirmación del mundo exterior no fluctuará con las tendencias y modas del mundo. tiempo, o incluso cambiar con los cambios en la situación del mercado.

Los fundadores de empresas excelentes no se sientan y preguntan: "¿Qué tipo de empresa es?" ¿Qué valores construyen mejor nuestra riqueza? ” o pregunte: “¿Qué valores quedarían muy bien impresos en papel liso?” ” O: “¿Qué creencias agradarán a la comunidad financiera y a los empleados? "Definitivamente no son así. Declaran sus pensamientos internos y las creencias que existen en sus corazones y grabadas en sus huesos. Para ellos, esto es tan natural como respirar. La cuestión no es en qué creencias creen, sino en cómo las mantienen. cuán profunda es la creencia (y cuán consistentemente su organización cree en ella). Una vez más, la palabra clave aquí es "real": sin saborizantes artificiales, sin sacarina, 100 por ciento puro. Enfatice que lo más importante de los resultados de nuestra investigación no es qué valores fundamentales tenemos, sino si tenemos nuestros propios valores fundamentales

Para extraer los valores fundamentales del En tu organización, debes mantener una absoluta honestidad. Si diseñas más valores, probablemente sea porque no has considerado realmente las cosas esenciales o has confundido los valores fundamentales (estos no cambiarán) con la estrategia de negocio. prácticas comerciales, estándares culturales (estos cambian con el tiempo)

Nunca nos hemos encontrado con una empresa que no pueda encontrar un conjunto consistente de valores fundamentales, incluso si es una empresa global compuesta por personas de diferentes culturas. Esto es cierto aquí. La clave es cómo comenzar en el nivel individual y luego pasar al nivel organizacional.

Los responsables de articular valores deberían explorar tales cuestiones, o poner los valores que enumeramos. a través de ellos. Las siguientes preguntas son un proceso de selección paso a paso para identificar los verdaderos valores fundamentales.

Las preguntas son las siguientes:

1. ¿Qué valores mantiene en su trabajo? Eso es lo que siempre persigue y, sea beneficioso o no, ¿lo mantendrá?

2. ¿Le describiría a sus hijos u otros familiares qué valores fundamentales tiene en el trabajo y le gustaría que ellos defendieran los mismos valores cuando crezcan y trabajen?

3. Si te despertaras a la mañana siguiente y tuvieras suficiente dinero para vivir el resto de tu vida, ¿seguirías apegándote a esos valores fundamentales?

4. ¿Puedes prever que los valores fundamentales a los que te adhieres serán tan significativos como lo son hoy dentro de 100 años?

5. Si alguien te señala que algunos de los valores fundamentales a los que te adhieres te pondrán en desventaja en la competencia, ¿aún estarás dispuesto a cumplirlos?

6. Si desea establecer una empresa en un nuevo campo en el futuro, ¿qué valores fundamentales inyectará a esta nueva empresa? ¿Sin considerar la industria a la que se dedica esta empresa?

Resumen: Una empresa no debe cambiar sus valores fundamentales debido a los cambios del mercado. Al contrario, si es posible, puede cambiar el mercado para mantener sus valores fundamentales.

Misión principal

La misión es la razón fundamental de la existencia de la empresa además de ganar dinero. ¿Cómo entender y lograr dicha misión? Eche un vistazo a lo que dijo una vez el fundador de HP, Packard. Década de 1960 Después de una breve bienvenida, comenzó su charla con una cita de una reunión de altos directivos: Primero quiero explorar la razón por la que existe una empresa, en otras palabras, ¿por qué estamos juntos? Creo que mucha gente cree erróneamente que el propósito de una empresa es simplemente ganar dinero. En realidad, esto es solo un resultado importante de la existencia de una empresa. Debemos profundizar más para descubrir el verdadero motivo de nuestra existencia. Al discutir, inevitablemente llegaremos a una conclusión: un grupo de personas se unen para existir en una institución que llamamos empresa para poder trabajar juntos para lograr lo que no pueden hacer solos: contribuir a la sociedad. Este nombre suena común, pero es el factor fundamental. . . Dondequiera que mires en el mundo empresarial, ves personas que sólo están interesadas en el dinero y nada más. Pero gran parte de la motivación subyacente proviene del deseo de lograr algo más, como fabricar un producto, brindar un servicio o, en general, hacer algo valioso. Entonces, con eso en mente, exploremos por qué existe HP. . . . La razón fundamental de nuestra existencia es ofrecer algo único (hacer una contribución).

"Conseguir beneficios no es el propósito ni la meta adecuados de la gestión, sino simplemente el medio por el cual se logran todos los propósitos y objetivos adecuados".

Una misión no tiene por qué ser única. Como ocurre con los valores fundamentales, la clave es ser auténtico, no ser diferente. Bien concebida, una misión puede convertirse en algo de base amplia, fundamental y duradero. Se debe utilizar una buena misión para guiar e inspirar a la organización a lo largo de los años.

La misión es como una estrella guía en el horizonte. Se puede perseguir para siempre, pero nunca se puede alcanzar. La idea de que la misión nunca podrá cumplirse significa que para que una empresa esté plenamente comprometida con su misión, siempre debe estimular el cambio y el progreso. Las siguientes palabras de Walt Disney capturaron la esencia de su misión: "Mientras haya imaginación en el mundo, Disneylandia nunca estará completa, no importa lo que haga Boeing, nunca irá más allá del fin de la tecnología de la aviación". Es imposible que HP algún día pueda decir: "Ya no hay nada que podamos aportar". Disney puede seguir evolucionando, desde dibujos animados baratos hasta animaciones completas, pasando por Mickey Mouse Club, Disneylandia, etc., en el siglo XXI. Es posible desarrollar un negocio que nadie conoce, pero nunca irá más allá del trabajo principal de "llevar felicidad a millones de personas".

No importa cómo evolucione la empresa y cómo pueda emprender nuevos proyectos sorprendentes, sigue guiándose por su misión principal. La gran implicación de esto es que si está pensando en la misión de su organización, lo alentamos a ir más allá de simplemente escribir descripciones específicas de sus líneas de productos o segmentos de clientes (existimos para fabricar ciertos productos para ciertos clientes). Por ejemplo, para Disney, "Existimos para hacer dibujos animados para niños" es una mala declaración de misión.

Hemos descubierto que a veces la misión se expresa de manera implícita o informal. No es un eslogan, sino que existe en todos los rincones de la organización y está integrado en la empresa de forma silenciosa.

Los puntos clave de la misión principal son guiar e inspirar. "Maximizar la riqueza de los accionistas" no entusiasma a nadie en ningún nivel operativo de esta empresa (excepto a los accionistas) y proporciona poca orientación. "Maximizar la riqueza de los accionistas" sólo funciona para empresas que aún no han descubierto su verdadera misión principal. Este es un sustituto de la idea, y además inferior.

Si nos vemos obligados a elegir entre los valores fundamentales y la misión principal, creemos que la misión principal juega un papel más importante a la hora de guiar e inspirar a la empresa, pero al mismo tiempo, la misión principal es más importante que la principal. Valor más difícil de definir. Una misión eficaz refleja la seriedad con la que las personas toman la causa de la empresa (determina sus motivaciones) y no es sólo una descripción del producto y de los clientes objetivo. La misión expresa la razón más profunda de la existencia de una empresa más allá del beneficio.

En una sociedad volátil, en una atmósfera de cinismo sobre la vida corporativa, en una economía cada vez más fragmentada por emprendedores, las empresas necesitan comprender su misión mejor que nunca para poder ayudarlas a hacer su trabajo. más significativo y atraer, retener y motivar mejor a talentos destacados.

Resumen: Varios puntos clave de la idea central

Una cosa es muy importante: no necesitas “crear” o “formular” la idea central, solo puedes descubrirla. la idea central. La formulación de ideas no proviene de la observación del entorno externo, sino de la inspección interna.

No se pueden “instalar” nuevos valores y misiones en las personas. Las personas deben tener ya las cualidades para aceptarlos. Los gerentes suelen preguntar: "¿Cómo podemos lograr que la gente comparta nuestras creencias fundamentales?". ¡No lo hagas, no puedes hacerlo! Solo podemos encontrar, atraer y retener personas a las que les resulte fácil aceptar nuestros valores y misión fundamentales, y permitir que las personas a las que no les resulte fácil aceptar nuestros conceptos fundamentales encuentren otros trabajos.

Por supuesto, dentro de conceptos básicos estrictos, también puedes permitir que exista diversidad, porque incluso si tienes los mismos valores fundamentales, las personas que están de acuerdo con la misma misión central no pueden tener exactamente las mismas ideas y apariencia.

Articular ideas centrales no es un ejercicio de juego de palabras. La cuestión es llegar a la esencia, capturar la esencia de la idea central, no sólo escribir un manifiesto perfecto. Podemos compartir nuestras ideas con otros con nuestras propias palabras, sin tener que recitarlas palabra por palabra.

Lo que distingue a una buena empresa de una mala no es el contenido de sus conceptos centrales, sino la autenticidad, disciplina y coherencia de los conceptos centrales, así como el grado en que encajan entre sí. Es como si lo que te hace diferente no es lo que crees, sino el grado en que lo crees. Cuando crees en algo profundamente, lo conservarás durante mucho tiempo y lo integrarás de la misma manera. en tu vida.