Cultura corporativa

Manual de Cultura Corporativa de Haier

Centro de Cultura Corporativa de Haier

Índice

Grupo Haier (descripción general)

Capítulo de Desarrollo

1. Tres etapas del desarrollo estratégico de Haier

2. El proceso de desarrollo de Haier

3. Gestión

1. Las cuatro etapas del desarrollo gerencial de Haier

2. La filosofía de gestión de Haier

3. Ley de Gestión de la OEC

2. 1 Un núcleo

3. 2 Tres principios básicos

4.

5.1 Principio 80/20

2.2 Método de resolución de problemas de tres pasos

2.3 Nueve elementos de control: 5W3H1S

2.4 6S

Filosofía

1. Nuestra cultura corporativa

2. Nuestro espíritu Haier

3. >4. Nuestra filosofía Haier

4.1 Filosofía de supervivencia

4.2 Filosofía de empleo

4.3 Filosofía de calidad

4.4 Concepto de marketing

4.5 Concepto de Competencia

4.6 Concepto de Mercado

4.7 Concepto de Servicio Postventa

4.8 Concepto de Exportación

4.9 Concepto de Operación de Capital

4.10 Concepto de Transformación Tecnológica Haier

4.11 Concepto de Innovación Tecnológica

4.12 Concepto de Servicio de Trabajo Funcional

5.

5.1 Esté atento al mercado para crear una buena reputación

5.2 Nunca diga "no" al mercado

Nuestro concepto innovador

6.

6.1 Teoría de las fuentes

6.2 ¿Teoría de los recursos? ¿Poder de integración?

6.3 Cadena de mercado

6.4 SST

6.5 Ventas a distancia cero

6.6 Reputación

6.7 Comer "pescado de choque"

7. Nuestro lenguaje de imágenes

7.1 Imágenes. idioma

7.2 Fuentes estándar

7.3 Idioma de imágenes para varios productos

7.4 Fuentes estándar en chino e inglés de Haier

8. p>

9. Nuestra mascota

10. Recordatorio constante

11. Advertencia de problemas

12. . Nuestro cultivo personal

14. Nuestros principios ideológicos y políticos

15. Nuestro pensamiento

16. Group

Haier es la única marca de electrodomésticos entre las diez primeras marcas conocidas anunciadas en China.

Bajo la dirección de la idea del presidente Zhang Ruimin de crear una marca Haier mundialmente famosa, Haier Group ha crecido rápidamente desde una pequeña fábrica colectiva con un déficit de 1,47 millones de yuanes hasta convertirse en el electrodoméstico número uno de China. Fabricante con electrodomésticos blancos, electrodomésticos negros y electrodomésticos beige. Una marca, sus productos incluyen más de 9.200 variedades en 58 categorías. Los ingresos por ventas de la empresa han crecido de forma rápida, continua y constante a una tasa anual promedio del 81,6%. En 1999, la facturación nacional y extranjera del grupo alcanzó los 26.800 millones de yuanes, de los cuales los ingresos por ventas industriales ascendieron a 21.200 millones de yuanes. En la actualidad, el grupo cuenta con más de 20.000 empleados y los refrigeradores, congeladores, acondicionadores de aire, lavadoras y otros productos de Haier ocupan el primer lugar en el país en términos de participación de mercado.

Siguiendo la estrategia de "primero difícil, luego fácil" e insistiendo en exportar la marca Haier, Haier ha ampliado su mercado internacional. Ahora cuenta con 36.000 puntos de distribución en el extranjero y sus productos se exportan en lotes a Europa. , Estados Unidos, Medio Oriente, Sudeste Asiático y otros países de todo el mundo. La gran región económica cubre más de 90 países y regiones. En 1999, las exportaciones de productos de Haier ganaron 138 millones de dólares, duplicándose año tras año.

Haier también ha instalado fábricas en Estados Unidos, Filipinas, Malasia, Yugoslavia y otros países, y avanza hacia el objetivo de convertirse en un grupo internacional.

En agosto de 1997, Haier fue identificada por la Comisión Estatal de Economía y Comercio como una de las primeras seis empresas piloto de innovación tecnológica en China, centrándose en apoyar a las 500 empresas más importantes del mundo.

El objetivo de Haier es ingresar a Fortune Global 500, crear una marca china mundialmente famosa y traer gloria a la nación.

Desarrollo

Historia del desarrollo de Haier

1. Tres etapas del desarrollo estratégico de Haier: etapa de estrategia de marca famosa (1984-1992)

Características: Solo fabricamos refrigeradores como producto, exploramos y acumulamos una rica experiencia en la gestión empresarial, sentamos una base sólida para el desarrollo futuro y resumimos un conjunto de modelos de gestión portátiles. Etapa de estrategia de diversificación (1992-1998)

Características: Desarrollo de un producto a múltiples productos (solo refrigeradores en 1984, decenas de productos en 1998), ingresando desde electrodomésticos blancos al campo de los electrodomésticos negros. las operaciones de capital se llevan a cabo a modo de "pez de choque" y los activos intangibles se utilizan para revitalizar los activos tangibles, a fin de ampliar la escala y fortalecer la empresa en el menor tiempo y al menor costo. Etapa estratégica internacional (1998 -)

Características: Los productos se venden en lotes a los principales mercados económicos regionales de todo el mundo. Ha establecido su propia red de distribuidores en el extranjero y una red de servicio posventa. ganó cierta popularidad y reputación.

2. La historia del desarrollo de Haier

En 1984, Qingdao Dongfeng Motor Factory, la predecesora de Haier, era una pequeña fábrica colectiva al borde de la quiebra. empleados y solo Un estudiante de secundaria técnica que produce polipastos eléctricos y otros pequeños productos electromecánicos. En 1984, ya tenía un déficit de 1,47 millones de yuanes y la empresa se encontraba en el dilema de no poder pagar los salarios de ese mes.

En diciembre de 1984, sus superiores enviaron a Zhang Ruimin, entonces subdirector general de Qingdao Home Appliances Company, a establecer la fábrica de refrigeradores de Qingdao y decidieron introducir la línea de producción de refrigeradores alemanes Liebherr. Esta introducción forma parte de la compra de la tecnología de producción de frigoríficos de Liebherr.

Bajo la dirección de la "estrategia de marca famosa" propuesta por el presidente Zhang Ruimin, Qingdao Refrigerador General Factory se destacó entre muchas fábricas de refrigeradores por su alta calidad y excelente servicio. En 1988, ganó la primera excelencia nacional. Medalla de oro en la industria frigorífica nacional.

El 20 de diciembre de 1991, Qingdao Refrigerador Factory fusionó la fábrica original de aire acondicionado de Qingdao y la fábrica de refrigeradores Debei para formar Haier Group. Después de la creación del grupo, los productos Haier comenzaron a expandirse al campo de los electrodomésticos blancos a través de operaciones de capital. En septiembre de 1997, con el lanzamiento de "Pathfinder" y televisores en color "totalmente digitales", ingresó al campo del hogar negro; electrodomésticos, y luego ingresó a las computadoras, campo de las comunicaciones móviles.

En 1992, nuestro grupo adquirió 800 acres de tierra en el este de la ciudad de Qingdao y 160 acres de tierra en el oeste del Parque Industrial Haier para establecer el Parque Industrial de la Zona de Desarrollo Haier y el Parque Industrial Haier Information. El 30 de abril de 1999, se estableció Haier Industrial Park USA en Carolina del Sur, EE. UU.

En los últimos quince años, mientras nuestro grupo ha seguido desarrollándose y contribuyendo al país, también ha participado activamente en iniciativas de bienestar social. Ha invertido sucesivamente en el establecimiento de la escuela primaria Laixi Hope, producida. 100 episodios de la caricatura "Haier Brothers", y el Qingdao Children's Art Troupe y la Qingdao Educational Enterprise fundaron el Museo de Ciencia y Tecnología de Haier para contribuir con la sinceridad de Haier a la sociedad y devolver el cuidado de la sociedad.

3. Transferencia en tres direcciones

A principios de 1999, al determinar las ideas de desarrollo de la empresa, el presidente Zhang Ruimin propuso claramente que 1999 fuera el "Año de la Internacionalización" de Haier para implementar de manera integral la estrategia de nacionalización. hacer de Haier una marca de renombre internacional. Para lograr este objetivo, Haier Group ha formulado una serie de planes de integración, como reconstruir la estructura interna de la empresa y mejorar su competitividad para garantizar la realización del objetivo de "Internacionalización de Haier".

En términos de la ideología rectora para reconstruir la estructura interna de la empresa, el presidente Zhang Ruimin propuso "una transferencia en tres direcciones".

3.1 Transferencia de la dirección de gestión: de una estructura organizativa funcional lineal a una cadena de mercado de reingeniería de procesos de negocio (BPR)

Plana: el cliente primero como centro, los procesos se refuerzan mutuamente Los mercados se convierten en estructuras con funciones planas en lugar de lineales.

Informatización: Con el cliente primero como centro, cada proceso se convierte en una cadena de mercado con flujo continuo de información.

Base: Las empresas solían apuntar a maximizar las ganancias, pero ahora las empresas apuntan a maximizar la satisfacción del usuario.

3.2 Transferencia de la dirección del mercado: del mercado interno al mercado externo

Conciencia: "Primero es difícil y luego fácil" lograr conciencia, confíe en la calidad para que los consumidores locales reconozcan la marca Haier .

Echar raíz: "Trinity" se utiliza para lograr el enraizamiento. La estructura "Trinity" se utiliza para arraigar en el área local, incluida la publicidad, que debe estar localizada.

Marcas famosas: satisfaga las necesidades de los consumidores locales con anticipación e integre la sabiduría y el financiamiento locales para crear marcas famosas.

3.3 Cambio de dirección industrial: de la industria manufacturera a la industria de servicios El modelo de venta a distancia cero constituye la base de la venta online. Utilice la tecnología de la información para realizar gestión en red, marketing en red y adquisiciones en red, sentando las bases para el comercio electrónico de Haier.

Dirección

1. Las cuatro etapas del desarrollo gerencial de Haier: del desorden al orden (1984-1988) del orden al sistema (1988-1990 Años) Del sistema a la altura (1990) - 1992) De la altura a la extensión (1992 - )

2. Filosofía de gestión de Haier

Teoría de la esfera de la pendiente

Innovación de Haier: la fuerza impulsora y la fuente de la innovación de Haier desarrollo

La posición de una empresa en el mercado es como una pequeña bola en una pendiente. Necesita poder ascendente (aumento de objetivos) para permitirle desarrollarse continuamente hacia arriba. También es necesario un poder de frenado; (manejo básico) para evitar el deterioro.

3. Modelo de Gestión de Haier

1. Ley de Gestión OEC

Ley de Gestión "OEC" - abreviatura de General Every Control y Clear en inglés.

Contenido "OEC"——

O——En general

E——Cada persona

Todos los días

Todo

C——Control

Claro

El método de gestión "OEC" también se puede expresar como:

Cada el día se completa, cada día es claro y cada día es alto.

Es decir: el trabajo de cada día se completa todos los días y el trabajo de cada día debe limpiarse y mejorarse todos los días.

El método de gestión "OEC" consta de tres sistemas:

Sistema de objetivos → Sistema Nissin → Mecanismo de incentivos

Establecer primero el objetivo;

Nissin es el trabajo básico para lograr el objetivo;

Los resultados de Nissin deben estar vinculados a incentivos positivos y negativos para que sea efectivo.

Caso

A. Gente Haier en Estados Unidos: ¡Nunca pospongas el trabajo del día!

A mediados de julio de 1999, la temperatura en el área de Los Ángeles en los Estados Unidos alcanzó más de 40 grados, y pocas personas incluso caminaban por la carretera en un clima tan caluroso. Una vez, debido al conductor de la empresa de transporte, se envió una caja adicional de repuestos para lavadora a Los Ángeles. Este incidente no afectó el trabajo y podría transferirse de regreso si fuera posible, sin embargo, el Sr. Dan, gerente de repuestos. de Haier Trading Co., Ltd. en los Estados Unidos, no lo hizo. En su opinión, dijo: El contenido que se transferirá de regreso se determinó en la dinastía Qing del día. ¿Cómo podemos posponer el trabajo que debería completarse ese día? ! Entonces el Sr. Dan desafió el calor abrasador para reemplazar la caja de piezas a tiempo.

B. ¿Por qué el trabajo de Jin Changshun es tan “fluido” ahora?

Después de recibir capacitación, Jin Changshun comenzó a trabajar como soldador de ensamblaje de refrigeradores. Su sueño es convertirse en el "rey de la soldadura de Haier".

No basta con pensarlo, también es necesario practicar mucho cada día.

¿Qué tipo de práctica? Debido a su impaciencia, Jin Changshun se encontró con un "clavo" al principio. Su desempeño en una competencia de soldadura no fue satisfactorio y se deprimió por un tiempo.

Después de que su maestro descubrió este fenómeno, lo iluminó: existe un proceso para mejorar cualquier habilidad. No seas impaciente, si el efecto del trabajo se completa todos los días, mejorará todos los días. Se mejorará en 1 cada día y persistirá durante mucho tiempo. Abajo, habrá una mejora de progresión geométrica. Las palabras del maestro conmovieron profundamente a Jin Changshun. A partir de entonces, trabajó duro para practicar sus habilidades básicas. En su tiempo libre, encontró algunos trozos de tubería y practicó todas las noches. Los colegas dijeron: Si encuentran pipas usadas, dáselas a Xiao Jin. ¡Su arduo trabajo es realmente admirable!

Las habilidades de soldadura de Jin Changshun mejoraron cada día y finalmente hizo realidad su sueño. En la competencia de soldadura celebrada por la División de Refrigeradores en 1998, Jin Changshun ganó la estrella de soldadura tres veces seguidas y fue premiado por el. compañía.

1. 1 Un núcleo

La ley inmutable del mercado es que siempre está cambiando.

Debemos mejorar constantemente nuestros objetivos basándonos en un mercado en constante cambio

Caso

Jugando al "blanco volador"

En los años 50 Los estadounidenses alguna vez se basaron en "objetivos fijos", es decir, apuntar a un mercado fijo, organizar la producción, reducir costos y mejorar la eficiencia, y ganaron el mercado.

En la década de 1960, los japoneses adquirieron prominencia. Los japoneses crearon nuevas oportunidades para sí mismos y ganaron el mercado alcanzando "objetivos móviles", es decir, segmentando el mercado.

Ahora, en el contexto de explosión de información y competencia feroz, la única forma de sobrevivir es dar en el blanco. Debemos ajustar constantemente nuestra posición para tomar la iniciativa en un mercado en constante cambio.

1. 2 Tres principios básicos Principio de circuito cerrado: si todo quiere empezar bien y terminar bien, debe tener el principio del ciclo PDCA y debe tener una espiral ascendente. Principio del análisis comparativo: compare verticalmente con su propio pasado y horizontalmente con sus pares. Sin comparación no habrá desarrollo. El principio de optimización continua: basado en la teoría del barril de madera, identifique los elementos débiles y realice rectificaciones oportunas para mejorar el nivel de todo el sistema.

1.3 PDCA

P——PLANIFICAR plan D——HACER implementación

C——VERIFICAR inspección A——Resumen de ACCIÓN

Etapa P: A partir de los requerimientos del usuario y con el objetivo de obtener los mejores beneficios económicos, a través de la investigación, diseño y producción de prueba, se formulan indicadores técnicos y económicos, metas de calidad, proyectos de gestión y medidas y métodos específicos para lograr estas metas.

Fase D: Implementar los planes y medidas formuladas.

Fase C: Después de implementar una etapa, verificar el estado de implementación y los efectos con respecto al plan y los objetivos, y descubrir problemas de manera oportuna.

Fase A: En base a los resultados de la inspección, tomar las medidas adecuadas, revisar y mejorar el plan original, o encontrar nuevas metas y formular nuevos planes.

2. Consejos de Gestión

2.1 Principio 80/20

Principio 80/20: La minoría crítica restringe la mayoría secundaria.

Porque los directivos son minoría, pero son clave; los empleados son mayoría, pero desde una perspectiva de gestión, están en una posición subordinada. En otras palabras, la minoría crítica restringe la mayoría secundaria. Por lo tanto, en Haier, cada vez que se descubre un problema, los directivos deben asumir el 80% de la responsabilidad.

Caso

¡Qué responsabilidad debe tener el superior de este empleado!

Un día de julio de 1995, la antigua Washing Machine Co., Ltd. anunció una decisión. Debido a una falta de responsabilidad, un inspector de calidad enchufó mal el interruptor selector de la lavadora y no pasó la inspección. Le impusieron una multa de 50 yuanes.

Como empleada ordinaria del nivel más bajo, esta empleada ha asumido sus responsabilidades. Sin embargo, los problemas en el sistema de garantía de calidad reflejados por esta empleada son cómo evitar inspecciones fallidas cuando ingresan al mercado productos de calidad inferior. , esta responsabilidad también debe implementarse de la misma manera que este empleado, y debe encontrarse al responsable.

Detrás del problema de este empleado, en realidad hay peligros ocultos mayores. Después de todo, la tasa de calificación de desembalaje de productos y la tasa de reparación social de Washing Machine Co., Ltd. en ese momento todavía estaban muy por detrás de los requisitos de la primera marca. De ninguna manera fue causado por este empleado. Las lagunas en el sistema son causadas únicamente por la capacidad de un empleado, lo que hace que el "comportamiento accidental" del empleado se vuelva "inevitable". En este caso, los cuadros que tienen en mente la situación general deben asumir la responsabilidad primero y verificar primero los problemas de soporte del sistema, para que haya cada vez menos errores.

Basándose en el principio 80/20, el superior del empleado, el antiguo responsable de calidad de Washing Machine Co., Ltd., también se impuso una multa de 300 yuanes y realizó una inspección por escrito.

2.2 Método de resolución de problemas en tres pasos

Medidas de emergencia: Atender los problemas que surgen de forma temporal y urgente para evitar que la situación se amplíe o empeore. Las medidas de emergencia deben ser decididas y. eficaz.

Medidas transitorias: bajo la premisa de comprender plenamente la causa del problema, tomar medidas para recuperar las pérdidas en la medida de lo posible y garantizar que problemas similares no vuelvan a ocurrir.

Medidas radicales: Tomar medidas operativas específicas contra la causa raíz del problema puede curar el problema sistemáticamente y eliminar el entorno externo que causó el problema en este trabajo de gestión.

2.3 Nueve elementos de control 5W3H1S

Hagas lo que hagas, debes considerar 5W3H1S——

5W——por qué propósito 3H——cómo método

qué estándar, cuánta cantidad

dónde, ubicación, cuánto cuesta

quién es la persona responsable: seguridad

cuándo se progresa

2.4 6S

Organizar: Guardar lo necesario y ordenar todo lo demás

Organizar: Guardar lo necesario, ordenarlo y etiquetarlo según normativa

Limpieza: Limpiar todos los lugares visibles e invisibles del lugar de trabajo

Limpieza: Mantener los resultados de la organización y limpieza, y mantenerlo limpio y hermoso

Calidad: Cada empleado desarrolla buenos hábitos, los cumple según las reglas, tenga una buena reputación

Seguridad: todo el trabajo se basa en la seguridad

6S Big Footprint

¿Qué es "6S Big Footprint"?

“6S Big Footprint” es el método original de Haier para fortalecer la gestión del sitio de producción.

¿Dónde están las "Grandes Huellas del 6S"?

La ubicación del "6S Big Huella" se encuentra en el sitio de producción.

¿Cómo utilizar "6S Big Footprint"?

El método para utilizar "6S Big Footprint" es: pararse sobre el "6S Big Footprint" y resumir el trabajo del día. Si tiene logros sobresalientes, puede seguir los "Grandes Pasos de las 6S" y compartir su experiencia con todos. Si ha cometido errores, también puede comunicarse con todos para obtener ayuda de sus compañeros y mejorar más rápido.

Filosofía

1. Nuestra cultura corporativa

Niveles de cultura corporativa de Haier

Los valores fundamentales de nuestra cultura corporativa: la innovación

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2. Nuestro espíritu Haier

Servir al país con dedicación y buscar la excelencia

La idea central de servir al país con dedicación es "lealtad" en la cultura tradicional china, y "lealtad" es recompensa. La gente de Haier debe utilizar los mejores productos y servicios para recompensar a los usuarios, a la sociedad y al país; "lealtad" significa sinceridad, y la gente de Haier será sincera para siempre.

La idea central de perseguir la excelencia es la innovación. La búsqueda de la excelencia refleja el infinito reino espiritual de la gente de Haier, que nunca es complaciente, siempre emprendedora y siempre innovadora.

Dos frases que encarnan el espíritu de Haier: Hacer cosas que otros piensan que son absolutamente imposibles; Perseverar en cosas que otros piensan que son muy simples;

Caso

A. Obtener un pedido en tres horas——

Logré algo que otros pensaban que era absolutamente imposible

"Un pedido "La gente de Haier aprovecha esta conciencia para ampliar continuamente la cuota de mercado de los productos Haier en varias partes del mundo. De enero a septiembre de 1999, las exportaciones aumentaron un 117% en comparación con el mismo período del año pasado. El Sr. Smith, un comerciante alemán, hizo un trato con la gente de Haier, que cambió su creencia de más de diez años.

"Bip..." El teléfono de la Sede de Promoción en el Extranjero volvió a sonar con urgencia. Esta es una llamada de pedido del Sr. Smith, un distribuidor alemán. La llamada requiere que "debe enviarse dentro de dos días; de lo contrario, el pedido fallará automáticamente".

El envío dentro de dos días en realidad significa que el pedido. Las mercancías solicitadas esa tarde deben enviarse, y son las 2:00 pm del viernes, si la aduana y otros departamentos relevantes salen del trabajo a las 5:00, el tiempo es de solo 3 horas y, de acuerdo con los procedimientos generales, es. Casi imposible hacer todo esto.

“Un pedido es un pedido. La gente de Haier nunca debe decir no al mercado. Unos minutos más tarde, se tomó una decisión audaz: el envío, el almacenamiento y la declaración en aduana deben ir de la mano para garantizarlo”. Que los productos se enviaron esa tarde.

El tiempo va pasando, un minuto, dos minutos, diez minutos... el aire parece haberse solidificado, todos tienen prisa y se dedican a trabajar. Cuando se trata de ajustar mercancías, realizar declaraciones de aduana y consultar horarios de envío, la gente de Haier responde rápidamente a los pedidos y toma medidas inmediatas hasta el extremo.

A las 5:30 pm de ese día, cuando el Sr. Smith recibió la noticia del "envío de mercancías" de Haier, envió una carta de agradecimiento: "He estado fabricando electrodomésticos durante más de diez años, ¡Y nunca le he escrito al fabricante! ¡Tengo que escribir una carta de agradecimiento, pero para Haier, tengo que hacer esto!”

Xu Hongtai——

Personas de Haier que han estado en Disneylandia pero no han entrado

Antecedentes de la historia: A partir del 30 de abril de 1999, Haier Group estableció una fábrica en Carolina del Sur, EE. UU. Como responsable de la construcción de la fábrica de Haier en los Estados Unidos, Xu Hongtai dejó una profunda impresión en los estadounidenses la primera vez que estuvo allí.

“He recibido muchas delegaciones chinas, pero nunca había visto gente como Haier corriendo para ir a trabajar. Incluso si pasan por Disneylandia, no entrarán. ¡Este tipo de espíritu es realmente asombroso!” Cuando vi la expresión del presidente Zhang Ruimin, el mismo día, el Sr. R, jefe de gabinete del Estado F, elogió al pueblo de Haier frente al presidente Zhang.

Resultó que Xu Hongtai de Haier Refrigerador Import and Export Company fue al estado F en los Estados Unidos para hacer negocios. Cuando el Sr. R se enteró de que Xu Hongtai vino a los Estados Unidos por primera vez, Arrastró por la fuerza a Xu Hongtai hasta la entrada de Disneylandia. Ante la hospitalidad del Sr. R, Xu Hongtai declinó cortésmente: "Gracias, pero mi trabajo aún no ha terminado..." El Sr. R se emocionó y extendió el pulgar hacia arriba: "He recibido cientos de delegaciones, sin mencionar a Haier". ¡La gente es la primera en visitar Disneylandia! Ahora entiendo por qué Haier ha producido tantos milagros en poco más de diez años de desarrollo”

1. ¡Nuestro estilo Haier! actuar inmediatamente

"Reaccionar rápidamente y actuar de inmediato" encarna el concepto de mercado de la gente de Haier, tratando el mercado con una actitud rápida y eficiente y nunca diciendo "no" al mercado.

Refleja que Haier considera a los usuarios, es sincero con ellos y rápidamente elimina las preocupaciones de los usuarios a cero.

Caso

Xin Bo, "pionero" en Pekín

En septiembre de 1997, el televisor en color Haier cotizaba en Pekín. Ocho meses después, según las estadísticas de 100 centros comerciales de todo el país realizadas por Zhongyikang Economic Consulting Co., Ltd. de la Oficina Nacional de Estadísticas, las ventas de televisores en color Haier ocuparon el primer lugar en el mercado de Beijing en mayo de 1998 y siguen siéndolo hasta el día de hoy. Algunas personas dicen que esto era de esperar. Lo inesperado es que el creador de este logro es en realidad un joven menor de 23 años: Xin Bo.

A principios de diciembre de 1998, la persona a cargo de cierta marca de televisores en color dirigió un equipo de ventas directas de 30 personas al centro comercial Zhongxu Sanli en Beijing, con la esperanza de competir con Haier por el mercado. En ese momento, Haier Color TV sólo tenía tres vendedores directos en el centro comercial Sanli. Bajo tal disparidad de poder, las ventas de televisores en color de Haier aún encabezan la lista en el centro comercial Sanli.

No se pueden congelar tres pies de hielo en un día. El éxito de Xin Bo depende de su estilo Haier de "reaccionar rápidamente y actuar de inmediato". Una vez, cuando Xin Bo estaba hablando sobre el trabajo en un puesto en un centro comercial, rechazó la invitación del gerente del centro comercial para almorzar y usó la hora del almuerzo para decorar el puesto. Esto sorprendió al gerente del centro comercial que regresó de la comida. Después de eso, el centro comercial dio la bienvenida. Ubicación privilegiada cerca de la televisión en color Haier.

Liderando el mercado y aportando ideas constantemente. En un mercado tan competitivo, el gerente de una sucursal debe dedicarse a su trabajo y su estilo de trabajo es particularmente importante.

4. Nuestra filosofía

4.1. Filosofía de supervivencia

4.2 Filosofía de empleo

Todos somos un talento, no una carrera de caballos

Caso

Huang Wei: Aprecio el escenario brindado por Haier

En 1998, el refrigerador saludable de Haier acababa de lanzarse al mercado y fue amado por los consumidores. Llama especialmente la atención el diseño del embalaje del frigorífico saludable: dos alegres y simpáticos “hermanos Haier” corriendo alegremente con globos. El patrón de la caja del empaque es de color verde claro, con un diseño novedoso y un significado saludable. Lo inesperado es que Huang Wei, uno de los diseñadores, resultó ser un pasante de la promoción de 1998 que acababa de incorporarse a la fábrica. Lo que es aún más inesperado es que ella también diseñó de forma independiente el diseño del panel de la estufa de gas y la producción ha producido beneficios económicos.

¿Qué hizo que Huang Wei hiciera esto?

Huang Wei dijo: "En Haier, independientemente de la antigüedad, la empresa ofrece un amplio espacio de desarrollo para todos. ¿Por qué no aprovecha esta oportunidad?"

Huang Wei fue allí durante el día Durante su pasantía en el taller, vino a la sala de computadoras del instituto de investigación científica después del trabajo. Participó audazmente en el diseño de cajas de empaques para refrigeradores saludables y usó su tiempo de descanso para diseñar repetidamente en la computadora. habitación. Después de que se aprobó el diseño del patrón de la caja de embalaje, se sintió profundamente animado y se ofreció como voluntario para diseñar el panel de la estufa.

Ahora Huang Wei está trabajando en el centro tecnológico a través de la competencia. Dijo con emoción: "En comparación con los antiguos alumnos que se graduaron al mismo tiempo que yo trabajaba en otras empresas, tengo suerte porque el mecanismo de carreras de caballos justo, abierto e imparcial de Haier estimula mi vitalidad y no me hace arrepentirme en esta vida". /p >

4.3 Concepto de calidad

Los productos excelentes son fabricados por personas excelentes

Case

Wandian Welding Hero es un verdadero "héroe"

“Es sorprendente que Haier haya seleccionado a los héroes de la familia de Lao Wang como trabajadores modelo de autogestión, ........................palabra Restricciones de recuento: debe ir al siguiente sitio web para ver

Esta información se transfiere desde: /zqzl_more_page.asp?classid=180amp; flag=123

Cientos de miles de prácticas llevar información al trabajo y al estudio ¡Gran ayuda!