Cómo reconstruir y cambiar la gestión en las empresas

Modelos comunes de reingeniería de procesos

Modelo de cuatro etapas de Michael Hamer

Aunque Michael Hamer no resumió sistemáticamente los métodos y pasos de la reingeniería de procesos, pero algunos académicos He resumido un modelo de cuatro etapas para Michael Hammer basado en una comprensión profunda de sus pensamientos a través del estudio de sus obras. La primera etapa es determinar el equipo de reingeniería: generar un líder de reingeniería, nombrar un director de proceso, nombrar un gerente de reingeniería, establecer un comité directivo y organizar un equipo de reingeniería si es necesario. La segunda etapa es buscar oportunidades de reingeniería: seleccionar el proceso de negocio que se va a rediseñar, determinar el orden del proceso de reingeniería, comprender las necesidades del cliente y analizar el proceso. La tercera etapa es rediseñar el proceso: celebrar una reunión de rediseño y utilizar varias ideas y métodos para reconstruir el proceso. La cuarta etapa es iniciar la reingeniería: explicar las razones de la reingeniería a los empleados, dar a conocer las perspectivas e implementar la reingeniería.

El modelo de cinco etapas de Jo Peppa y Philippe Rolland

La primera etapa es la creación del entorno. Se divide en seis subpasos: establecer una visión; obtener el apoyo de la dirección relevante; desarrollar un plan e implementar la capacitación; establecer un equipo de proyecto y designar personas responsables sobre la visión, los objetivos, la necesidad y el plan de reingeniería; * * entender. La segunda fase es el análisis, diagnóstico y rediseño del proceso. Se divide en nueve subpasos: formar y capacitar al equipo de reingeniería; establecer los resultados de la reingeniería del proceso; diagnosticar las condiciones ambientales; considerar los puntos de referencia del proceso; la fuerza laboral existente de acuerdo con el nuevo proceso. Tener competencia técnica; probar nuevas soluciones de diseño de procesos. La tercera etapa es el rediseño de la estructura organizacional. Se divide en seis subprocesos: examinar los recursos humanos de la organización; examinar la estructura y las capacidades técnicas; diseñar nuevas formas organizativas; redefinir puestos y capacitar a los empleados; establecer y mejorar nuevas infraestructuras y aplicaciones tecnológicas; La cuarta etapa es la etapa piloto y de transformación. Se divide en seis subprocesos: seleccionar el proceso piloto; establecer un equipo de proceso piloto; determinar los clientes y proveedores que participan en el proceso piloto, supervisar y apoyar la situación piloto y escuchar comentarios; determinar la secuencia de conversión y organizar la implementación en secuencia. La quinta etapa es hacer realidad la visión. Se divide en cuatro subprocesos: evaluar la efectividad de la reingeniería de procesos; hacer que los clientes perciban los beneficios de la reingeniería de procesos; explorar la eficiencia de nuevos procesos y la mejora continua; En términos generales, las cinco etapas deben avanzar en secuencia, pero según las circunstancias respectivas de la empresa, las cinco etapas pueden avanzar en paralelo entre sí o realizar una promoción cruzada. Por lo tanto, las cinco etapas no son un proceso lineal bloqueado, sino un proceso de regeneración continua que se integra entre sí y avanza en ciclos.

El modelo de seis etapas de William J. Kettinger

Después de investigar la experiencia práctica de 33 empresas consultoras en la implementación de reingeniería de procesos, William J. Kettinger y otros concluyeron que de las 6 etapas de reingeniería de procesos, 265.438+0 tareas. La primera etapa es la ideación. Incluye cuatro tareas: obtener el compromiso y la visión de gestión de los gerentes; identificar oportunidades para la reingeniería de procesos; comprender el potencial de las tecnologías de la información y los sistemas de información; En la segunda etapa se inicia el proyecto. Incluye cinco tareas: informar a los accionistas; establecer un equipo de reconstrucción; desarrollar un plan de implementación y presupuesto del proyecto; analizar los requisitos de los clientes externos para el proceso y establecer objetivos de desempeño para la innovación de procesos. La tercera etapa es el análisis y diagnóstico. Incluye dos tareas: describir procesos existentes; analizar procesos existentes. La cuarta etapa es el diseño del proceso. Incluye cuatro tareas: determinar y analizar planes preliminares para nuevos procesos; establecer prototipos y diseñar planes para nuevos procesos; diseñar estructuras de recursos humanos y analizar y diseñar sistemas de información; La quinta etapa es la reingeniería de procesos. Incluye cuatro tareas: reorganizar la estructura organizacional y los mecanismos operativos; implementar sistemas de información; capacitar a los empleados y cambiar entre procesos antiguos y nuevos; La sexta etapa es el seguimiento y la evaluación. Consta de dos tareas: evaluar el desempeño del nuevo proceso y pasar a actividades de mejora continua.

El modelo de siete etapas de Rui Mingjie y Yuan

En China, Rui Mingjie y Yuan estudiaron anteriormente los pasos de la reingeniería de procesos. Creían que la reingeniería de procesos debería incluir 7 etapas, 365, 438. + 0 subpasos. La primera etapa es establecer la dirección básica. Se divide en cinco subpasos: aclarar los objetivos estratégicos de la empresa y descomponer los objetivos; establecer la organización del proceso de reingeniería; establecer el punto de partida del proceso de conversión; determinar la política básica de reingeniería de procesos y proporcionar una viabilidad; Análisis de reingeniería de procesos. La segunda etapa es el análisis de la situación actual. Se divide en cinco subpasos: análisis del entorno externo de la empresa; encuesta de satisfacción del cliente; análisis del estado actual del proceso; ideas básicas y objetivos de transformación y criterios para juzgar el éxito de la transformación. La tercera etapa es determinar el plan de transformación. Se divide en seis subpasos: creación del diseño del proceso; plan de diseño del proceso; determinación del camino básico de transformación; reingeniería del proceso de promoción y dotación de personal; La cuarta etapa es el plan de resolución de problemas.

Se divide en tres subpasos: seleccionar un problema a resolver en un futuro próximo; desarrollar un plan para resolver el problema y establecer un nuevo equipo que será responsable de su implementación; En la quinta fase, se desarrolla un plan de reingeniería detallado. Se divide en cinco subpasos: confirmación de los objetivos y tiempos del plan de trabajo; descomposición de responsabilidades y métodos de supervisión y evaluación; La sexta fase es la implementación del plan del proceso de reingeniería. Se divide en cinco subpasos: formar un equipo de implementación; capacitar a los participantes; movilizar la plena cooperación para la puesta en marcha de pruebas y la inspección de nuevos procesos; En la séptima etapa, continúe mejorando el comportamiento. Se divide en tres subpasos: observar el estado de ejecución del proceso; comparar y analizar con los objetivos de conversión predeterminados; modificar y mejorar las deficiencias.

Diseño de pasos de reingeniería de procesos

El diseño de pasos de reingeniería de procesos se centra en el cambio de modelo de negocio. El modelo de etapas mencionado anteriormente ha diseñado y descrito los pasos de la reingeniería de procesos en detalle desde diferentes aspectos. La tasa de éxito de la reingeniería de procesos empresariales debe ser alta. Sin embargo, si la reingeniería de procesos está impulsada por un cambio en el modelo operativo, será necesario adaptar los pasos. Bajo la dirección de mi mentor, el profesor Huang Weiwei, el autor intentó utilizar esta idea para llevar a cabo una reingeniería de procesos en una empresa y los resultados fueron buenos a corto plazo. Con base en la experiencia piloto en esta empresa, el autor resume los pasos de la reingeniería de procesos con la transformación del modelo de negocio como núcleo en cinco etapas y veinte pasos, que pueden describir clara y específicamente el proceso de reingeniería de procesos empresariales. La primera etapa es la etapa de preparación. La misión es construir un equipo y objetivos. El primer paso es construir una organización. En el nivel de alta dirección de la empresa, establecer una organización de promoción de reingeniería de procesos dirigida por la persona al frente de la empresa, autorizarla plenamente, informar directamente a la alta dirección de la empresa y establecer un informe de progreso periódico y un sistema de autorización adicional. . El segundo paso es establecer puntos de referencia. A través de un análisis exhaustivo de los competidores existentes y potenciales, se seleccionarán como empresas de referencia una o más empresas en crecimiento que sean más fuertes que usted y capaces de ponerse al día. El tercer paso es determinar el objetivo. En el mundo actual altamente orientado al mercado, las necesidades de los clientes son diversas y personalizadas. Ninguna empresa, incluso si ocupa el primer lugar entre las 500 de Fortune, puede monopolizar el mercado y satisfacer todas las necesidades de los clientes. Las empresas sólo pueden hacer todo lo posible para maximizar su base de clientes objetivo, pero esto siempre es limitado. Para sobrevivir, una empresa debe comprender claramente a qué clientes debe atender para maximizar los beneficios económicos y sociales. Por tanto, es necesario redefinir el mercado objetivo con referencia a empresas de referencia y analizar las fuentes de clientes de la empresa. El foco del análisis es: la lealtad de los grupos de clientes existentes, las características y razones de los clientes perdidos, el crecimiento y las características de los clientes potenciales, las necesidades de los clientes, la posibilidad de satisfacer las necesidades de los clientes y la importancia de la diferenciación para los clientes. Sólo identificando los grupos de clientes más importantes y valiosos se pueden orientar las estrategias corporativas. La segunda etapa es la etapa de autoexamen. La tarea es diagnosticar el sistema e identificar el quid. El primer paso es autoexaminar la orientación estratégica. Verifique comparativamente la tasa de satisfacción y la tasa de satisfacción de varios tipos de clientes en todos los niveles, verifique los problemas existentes en el posicionamiento estratégico en función de las brechas y ajuste el posicionamiento estratégico de la empresa. El segundo paso es examinar el modelo de negocio. Impulsar la transformación de los modelos de negocio de acuerdo con el rumbo estratégico ajustado de la empresa. Según la académica estadounidense Margaret, los modelos de negocio no son estáticos. En comparación con el modelo de negocio existente, un modelo de negocio exitoso representa una "mejor manera" y necesita adaptarse de manera adaptativa a medida que cambia el entorno y se desarrolla su propia competitividad. A veces, este ajuste puede incluso ser una reconstrucción revolucionaria. El profesor Huang Weiwei cree que si existe una asimetría entre las capacidades corporativas y el valor para el cliente, surgirá un dilema capacidad-valor, que se manifiesta como capacidades que exceden el valor para el cliente o capacidades que no cumplen con los requisitos de valor del cliente. Para resolver el dilema de que las capacidades superen el valor para el cliente, es necesario cambiar el modelo actual de realización empresarial y ayudar a las empresas relacionadas en la cadena de valor a establecer modelos de beneficios. Con la evolución del mercado y la diversificación de la demanda, el modelo de negocio de las empresas que resisten el crecimiento y sobreviven ya no puede ayudar a las empresas a generar ganancias y mantener el crecimiento. En este momento, para sobrevivir y desarrollarse, las empresas deben mejorar o abandonar modelos de negocio obsoletos lo antes posible, atender las necesidades del mercado y de los clientes y promover cambios en los modelos de negocio. Paso 3: modo de funcionamiento de autoverificación. El modelo operativo es la encarnación específica del modelo de negocio y también es la clave para promover y, en última instancia, realizar el ajuste o reconstrucción del modelo de negocio. Con base en la dirección y características de la transformación del modelo de negocio, realizar un diagnóstico en profundidad del modelo operativo existente y determinar su eje. La tercera etapa: etapa de diseño. La tarea es crear un entorno y diseñar un plan. El primer paso es cambiar tu forma de pensar. Para promover sin problemas la reingeniería de procesos, la resistencia de la organización al cambio debe eliminarse lo antes posible al comienzo del lanzamiento de la organización. Se pueden anunciar los resultados del autoexamen y diagnóstico de la etapa anterior, y se puede organizar a los empleados y participantes clave que puedan resistirse a la reingeniería de procesos para visitar empresas de referencia, advertir a todos los empleados, llevar a cabo educación sobre crisis y organizar grandes debates y ensayos. , discursos y seminarios, reuniones por escrito y otras formas efectivas de penetrar ideas de arriba a abajo, transformar los modelos mentales de los empleados, mejorar su resistencia, promover cambios culturales corporativos, formar gradualmente nuevos valores fundamentales, crear una atmósfera innovadora y construir una innovación. cultura y eliminarlos. Unificar el entendimiento ideológico de los empleados de la empresa, disipar inquietudes e identificarse con la nueva visión de la empresa. Construir una fuerte presencia en la organización para apoyar el cambio. El segundo paso es diseñar el modelo operativo. Rodeados de una cultura innovadora, movilizamos a todos los empleados y los guiamos para que ejerzan su entusiasmo y originalidad desde abajo hacia arriba. Concentre la sabiduría de las masas y el juicio de alto nivel, todos los empleados participen en el diseño y seleccionen nuevos modelos comerciales para las empresas basándose en nuevos modelos comerciales que satisfagan las necesidades de los clientes y del mercado. El tercer paso es diagnosticar el proceso existente.

De acuerdo con el modelo operativo recientemente seleccionado, se invita a participar a expertos externos, con el equipo interno de promoción de reingeniería de procesos como pilar, y se anima a todos los empleados a intervenir plenamente para diagnosticar los procesos existentes de la empresa, evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos. identificar el quid de la cuestión e identificar los procesos redundantes y la zona marginal. El cuarto paso es diseñar un plan de reingeniería. Organizar expertos internos y externos para rediseñar el proceso empresarial con base en el diagnóstico del sistema y referirse a la experiencia y prácticas de reingeniería de procesos empresariales de referencia, y promover el plan de implementación de reingeniería de procesos centrado en el nuevo modelo operativo. La cuarta etapa es la etapa de implementación. La tarea es promover de un punto a otro. El primer paso son los pilotos locales. Seleccionar unidades piloto, realizar pilotos locales y realizar verificación experimental de planes de implementación y nuevos procesos. Teniendo en cuenta los altos riesgos de la reingeniería de procesos, los pilotos locales generalmente no eligen procesos centrales, sino procesos auxiliares y realizan experimentos en secciones de procesos que tienen resultados rápidos, buena base de personal, comprensión adecuada por parte de los gerentes y sin impacto fatal en los procesos centrales. . Para verificar de manera más completa la naturaleza científica y la adaptabilidad del plan de implementación, puede optar por realizar múltiples experimentos al mismo tiempo o realizar experimentos a largo plazo y múltiples rondas de experimentos repetidos. Es necesario obtener datos de verificación originales relativamente completos y confiables e información relacionada a través de experimentos. El segundo paso es mejorar el plan. Con base en el análisis de la información recopilada en el piloto y la verificación de las metas esperadas del plan, se mejora y revisa el plan de diseño, se ajustan las metas esperadas y se determina la secuencia de implementación y el enfoque del plan. Dado que la reingeniería de los procesos principales, especialmente los procesos centrales, involucra una amplia gama de áreas, su implementación requiere ciertas transiciones y ajustes. Durante este período, las empresas suelen verse obligadas a suspender o reducir la producción, y cualquier accidente puede suponer enormes riesgos para la empresa. Por lo tanto, al formular un plan formal, generalmente se debe diseñar un plan de contingencia para mejorar la resistencia al riesgo de la reingeniería de procesos empresariales. El tercer paso es la comunicación. Durante el proceso de reingeniería de procesos se deben establecer canales de comunicación. Los programas BPR implican la alineación de intereses y derechos de todas las organizaciones y de todos los empleados. Antes de presentar el plan, se debe llevar a cabo una comunicación amplia y suficiente con todos los empleados para obtener la comprensión y el apoyo de la mayoría de las personas. Los empleados de primera línea no tienen mucho poder de toma de decisiones, pero su entusiasmo, emociones y orientación hacia los valores grupales son completamente posibles de influir e influir en la toma de decisiones de un departamento o incluso de una organización. Obtener su apoyo puede debilitar efectivamente a aquellos en el. gestión que ha perjudicado sus intereses. La posibilidad de que se produzcan boicots agrupados por parte de individuos y departamentos. Antes de que un programa comience a implementarse, debe haber diferentes niveles de capacitación y educación para todos los empleados, de modo que todos, desde arriba hasta abajo, entiendan por qué, cómo y qué se debe hacer. El cuarto paso es cambiar el modo de energía. En la etapa de implementación, primero debemos eliminar los obstáculos, cambiar rápidamente la estructura organizacional original, ajustar rápidamente a los gerentes y redistribuir el poder para sentar una buena base organizacional para la reingeniería de procesos. El quinto paso es cambiar entre los procesos antiguos y nuevos. Aunque la reingeniería de procesos debe promoverse de manera constante y no puede acelerarse, una vez que las condiciones estén maduras y sea necesario promoverla por completo, es necesario cortar el nudo rápidamente, completar decisivamente el cambio simultáneo de los procesos antiguos y nuevos, y descartar la reingeniería de procesos. lo viejo y establecer lo nuevo. Si el período de transición es demasiado largo, es fácil que los procesos antiguos y nuevos entren en conflicto y que los conflictos se entrelacen y sean difíciles de resolver. La quinta etapa es la etapa de ajuste. La tarea es perfeccionar las especificaciones y realizar mejoras continuas. El primer paso es el ajuste del proceso. Durante la operación del nuevo proceso, es necesario ajustar continuamente su adaptabilidad al nuevo modo de operación y adaptarse entre sí a través de modos a corto plazo. Una de las tareas más importantes en la etapa de ajuste del proceso es invitar a clientes importantes y partes interesadas importantes a participar en la evaluación del nuevo proceso y participar en la mejora y perfección del diseño del nuevo proceso en función de los resultados de la evaluación. No solo puede mejorar la adaptabilidad del proceso a las expectativas de clientes importantes y partes interesadas clave, sino también obtener una comprensión más completa y oportuna de los cambios en sus necesidades, mejorando así la adaptabilidad del nuevo proceso. Y lo que es más importante, el conocimiento y la influencia del nuevo proceso entre los clientes se pueden mejorar a través de la comunicación, de modo que los clientes puedan obtener satisfacción psicológica. El segundo paso es el seguimiento de la información. Mucha gente cree que primero se debe utilizar la tecnología de la información y luego promover la reingeniería de procesos. Para dar un paso atrás, al menos la informatización y la reingeniería de procesos deberían avanzar simultáneamente y apoyarse mutuamente. El autor cree que la informatización no debe llevarse a cabo demasiado pronto y que algunos procesos obsoletos pueden consolidarse con la ayuda de métodos modernos de informatización. Porque antes de la reingeniería de procesos, los procesos existentes solo se podían describir utilizando tecnología de la información, y algunas deficiencias de los procesos existentes pueden ocultarse mediante el empaquetado de información, lo que causa grandes inconvenientes para la reingeniería de procesos posteriores y afecta la efectividad de la reingeniería de procesos. Es más, una vez reajustado y optimizado el proceso, la informatización requiere muchos ajustes de apoyo. Para procesos racionalizados y optimizados después de la reingeniería de procesos, si se realiza un seguimiento oportuno de la construcción de la información, el nuevo proceso desempeñará efectivamente su papel. El tercer paso es dar seguimiento al sistema de evaluación. Después de la reingeniería del proceso, la inercia inicial del nuevo proceso y el entusiasmo y orgullo de los empleados pueden hacer que el proceso se ejecute normalmente durante un período de tiempo. Sin embargo, a largo plazo, el buen funcionamiento del proceso debe estar impulsado por la compensación. Después de la reingeniería del proceso, si el sistema de evaluación del desempeño no se ajusta en consecuencia y la remuneración no está vinculada al desempeño del proceso, el nuevo proceso no se puede mantener. Después de la implementación completa de la reingeniería de procesos, se debe rediseñar un nuevo sistema de evaluación del desempeño, centrándose en el desempeño del proceso, la contribución al proceso general y la coordinación del proceso. Según el nuevo sistema de evaluación del desempeño, antes de eliminar la inercia del nuevo proceso, se debe introducir oportunamente un nuevo sistema salarial para estimular eficazmente el proceso. El cuarto paso es estandarizar el proceso. Una vez introducido el nuevo proceso, se debe promover de forma planificada para que las empresas, los clientes y las partes interesadas relacionadas con la cadena de valor puedan comprenderlo, cuidarlo y evaluarlo de manera oportuna. Después de un período de funcionamiento cíclico, repetidas modificaciones y mejoras, madura y se estabiliza gradualmente, y es ampliamente reconocido por todas las partes dentro y fuera de la empresa. Está estandarizado en forma de documentos formales de gestión de procesos, gráficos y otros estándares empresariales. Es decir, el nuevo proceso se solidifica relativamente durante un período de tiempo como estándar. El quinto paso es dar seguimiento al proceso. Las necesidades de los clientes cambian constantemente y la estructura del mercado se ajusta constantemente.

Las empresas también necesitan ajustar constantemente sus modelos de negocio y modelos operativos. Al mismo tiempo, deben diagnosticar el proceso en cada momento, identificar problemas y aportar sugerencias de mejora para la toma de decisiones. El sexto paso es la mejora continua. La reingeniería de procesos no es una solución única, sino un proceso cíclico y gradual. Las empresas deberían mejorar iterativamente los procesos en función de los resultados del diagnóstico.