¿Una colección especial de ensayos de muestra sobre documentos de estrategia corporativa?

¿No sabes por dónde empezar con la estrategia corporativa? Aquí tienes algunos ejemplos de documentos de estrategia corporativa que he recopilado para ti. Espero que así sea. útil para ti.

Un estudio preliminar sobre la estrategia de las empresas chinas en la nueva era

Resumen: Las ideas de reforma y desarrollo de China se implementan básicamente de acuerdo con la teoría de los economistas de la "ventaja del tardío". representada por Lin Yifu Bajo esta idea, la mayoría de las empresas chinas introducen tecnologías extranjeras avanzadas y las absorben y utilizan. En los últimos 30 años de desarrollo, algunas empresas destacadas han logrado el salto de "introducción-absorción-innovación", desarrollando su propia tecnología sobre la base de la absorción de tecnología importada y luego utilizando su tecnología de desarrollo propio como una ventaja competitiva. Rentabilidad del producto y expansión en el mercado. Sin embargo, la mayoría de las empresas están atrapadas en el atolladero de "introducción-atraso-reintroducción" y no pueden salir de allí. Estas empresas representan la mayoría de las empresas chinas.

Palabras clave: opciones estratégicas de las empresas chinas en la nueva era

La crisis de las hipotecas de alto riesgo en Estados Unidos que comenzó en 2007 y se convirtió en la crisis financiera internacional en 2008. es una seria amenaza para la crisis financiera global Una dura prueba para las empresas del mundo, las empresas chinas han sentido profundamente la frialdad del invierno económico durante esta crisis financiera:

Estadísticas del Departamento de Pequeñas y Medianas Empresas de. La Comisión Nacional de Desarrollo y Reforma muestra que en el primer semestre de 2008, en todo el país habían quebrado 67.000 empresas pequeñas y medianas de tamaño superior al designado. Entre ellos, más de 20 millones de personas fueron despedidas sólo en la industria textil; sólo a principios de octubre, casi 50 empresas de Hong Kong en el delta del río Perla se declararon en quiebra. Según Chen Zhenyan, presidente de la Federación de Industrias de Hong Kong, de las 70.000 empresas financiadas por Hong Kong en el delta del río Perla, una cuarta parte, o 17.500, podrían quebrar a finales de año si una empresa colapsa. y 500 personas perderán su empleo, 17.500 irán a la quiebra. Esto provocará que 875.000 personas pierdan su empleo. La gran mayoría de los trabajadores empleados en estas fábricas son trabajadores inmigrantes de China continental. Ante la dura prueba del impacto de la crisis financiera global en la economía real, la tasa de crecimiento de las pequeñas y medianas empresas en la provincia de Guangdong en general se ha desacelerado. abajo. Los datos muestran que en los primeros 10 meses de 2008, 15.661 pequeñas y medianas empresas en Guangdong dejaron de producir, cerraron, cerraron y fueron transferidas. Entre ellas, 8.513 quebraron sólo en octubre, superando el total del primero. tres cuartos.

En resumen, las empresas chinas se encuentran en una era en la que los márgenes de beneficio son cada vez más bajos, la competencia que enfrentan es cada vez más feroz y los problemas que deben abordarse son cada vez más complejos. , y las responsabilidades sociales corporativas que asumen también se están volviendo cada vez más complejas en el contexto de la era más amplia.

1. El dilema estratégico de las empresas chinas en la nueva era

El último informe de investigación muestra que habrá 50 empresas chinas entre las 500 empresas más importantes del mundo en 2010, mientras que actualmente hay Sólo 29 empresas chinas en la lista son famosas. Las Fortune 500 a menudo se clasifican según el tamaño de la empresa, entonces, ¿qué es exactamente una gran empresa? Cuando se habla de grandes empresas, las descripciones que se hacen a menudo se centran en su tamaño: los activos, los beneficios, los ingresos por ventas representan el PIB total de la sociedad, etc. Si bien estos indicadores son importantes, están lejos de ser suficientes. La formación de grandes empresas multinacionales se puede atribuir a los siguientes factores:

Primero, la tecnología central de la empresa. En segundo lugar, economías de escala, es decir, ventajas de costos. En tercer lugar, las capacidades de gestión de la cadena de suministro. Cuarto, valor de marca. Quinto, monopolio de recursos.

Mirándolo al revés, ¿qué hace que las grandes empresas chinas de hoy sean grandes empresas? Según los factores que enumeré anteriormente y mi análisis de la situación real, mi conclusión es: el monopolio de los recursos es lo primero. la escala ocupa el segundo lugar, el valor de la marca el tercero, las capacidades de gestión de la cadena de suministro el cuarto y la tecnología central el quinto. Esto contrasta marcadamente con otras empresas Fortune 500 en el extranjero. Por ejemplo, las 15 principales empresas de China son básicamente monopolios de recursos, incluidos monopolios sobre recursos de licencia y recursos numéricos en términos de acceso al mercado. Así que mi primer juicio es que el monopolio de los recursos es el factor más importante para que las empresas chinas entren en las filas de las 500 principales empresas.

Además, las fusiones rápidas se han convertido ahora en un medio para que las empresas nacionales crezcan rápidamente. Según "Le Figaro", las empresas chinas están entrando en las filas de las empresas más poderosas del mundo dos veces más rápido que las japonesas. Las empresas japonesas tardaron 25 años en desarrollarse, crecer y ser capaces de realizar adquisiciones transfronterizas, mientras que las empresas chinas lo hicieron. logrado Este objetivo tomó menos de 10 años.

Creo que un matrimonio tan rápido de "emparejarse entre sí" enfrenta grandes peligros en la competencia internacional. Las manifestaciones específicas son las siguientes: en primer lugar, nuestro monopolio de recursos no puede competir con las tecnologías centrales de otras personas. Los recursos de nuestro país son en realidad muy limitados y los recursos del monopolio también pueden desaparecer; en segundo lugar, nuestra ventaja en costos no puede competir con las ventajas de marca de otras personas; , nuestras capacidades de producción no pueden competir con las capacidades de gestión de la cadena de suministro de otros. En la actualidad, muy pocas empresas chinas realmente planifican su desarrollo desde la perspectiva de intereses a largo plazo y combinan las operaciones diarias con objetivos a largo plazo. Las empresas chinas, incluidas muchas empresas estrella, no prestan suficiente atención al control de calidad, que está relacionado con la supervivencia de la empresa, y no tienen una comprensión clara de la estrategia de marca. Si en esta era en la que los consumidores prestan cada vez más atención a sus propios intereses y los estándares de calidad internacionales son cada vez más altos, si los empresarios chinos aún no mejoran su conciencia estratégica, será difícil para las empresas nacionales de China encontrar un camino de autosuficiencia. -dependencia. [Thesis Network LunWenData]

2. Elecciones estratégicas de las empresas chinas

En el proceso de desarrollo de las empresas chinas, por un lado, muchas empresas han logrado buenos resultados y, por el otro, Al mismo tiempo, muchas empresas han hecho grandes esfuerzos. En el contexto de una competencia cada vez más feroz y expectativas crecientes, las empresas chinas deben aprender lecciones, resumir sus propias experiencias exitosas y absorber las experiencias exitosas de sus competidores, formar una estrategia de desarrollo corporativo y utilizarla para alentar y estandarizar el desarrollo de la empresa.

1. Consolidar y desarrollar la competitividad central para que los empleados se identifiquen con la cultura corporativa

La competitividad central debe ser la capacidad de la empresa para utilizar de manera integral la tecnología de investigación científica, la gestión de ventas y la cultura de marca. Una capacidad operativa organizacional inherente que los adversarios no pueden replicar fácilmente. Con competitividad central, puede tener ventajas competitivas estables y a largo plazo. Una razón importante por la que las 500 empresas más importantes del mundo han podido desarrollarse hasta el día de hoy es que pueden consolidar y desarrollar continuamente su competitividad central durante el proceso de desarrollo. Y esta competitividad central se basa en la especialización. Muchas empresas entre las 500 principales han experimentado la transición de la especialización a la diversificación y luego a la especialización. En el pasado, se trataba principalmente de fusiones, y cuanto más grandes, mejor, pero ahora hay fusiones y desinversiones.

Cualquier ventaja externa, como recursos, equipos, productos o servicios y fondos, sólo puede ser una ventaja temporal y no constituye competitividad central en el verdadero sentido. Porque cuando el mercado cambia, lo que realmente puede respaldar el crecimiento y la prosperidad continuos de una empresa es su capacidad para regenerarse, adaptarse y adaptarse, y ocupar el mercado más rápido que sus oponentes. En comparación con nuestras 500 empresas principales, todas son monopolios de recursos o monopolios administrativos. Su desarrollo y crecimiento dependen principalmente de fuerzas externas más que del cultivo interno, y no han formado su propia competitividad central.

La cultura corporativa también forma parte de la competitividad. Muchas empresas entre las 500 principales tienen su propia cultura corporativa única, que está profundamente arraigada en los corazones de las personas y se ha convertido en el código de conducta común. empleados. Esto crea fuerza centrípeta y, al igual que el papel de las creencias religiosas en algunas personas, se relaciona principalmente con la integridad, la orientación a las personas, la armonía, el servicio, la responsabilidad, la satisfacción, etc.

2. Opciones de diversificación y unificación

Muchas empresas chinas quieren implementar la diversificación, y algunas incluso lo han hecho. En la etapa actual de nuestro país, cuando el modelo de desarrollo económico aún es relativamente extenso, la implementación de la diversificación ha permitido a algunas empresas retrasar el declive que puede ser causado por una competitividad central insuficiente. Sin embargo, desde la perspectiva del desarrollo a largo plazo de una empresa y desde la perspectiva del establecimiento de una empresa centenaria, el camino de desarrollo exitoso de una empresa es la especialización, no la diversificación. En el proceso de desarrollo de la economía de mercado y en condiciones en las que la competencia general continúa intensificándose, depender demasiado de la diversificación inevitablemente enfrentará dificultades inextricables. Si echamos una mirada retrospectiva a la historia del desarrollo de la sociedad humana, especialmente desde que la sociedad humana entró en los tiempos modernos, el papel de la especialización a menudo supera la imaginación de las personas. Adam Smith, el creador de la economía, dio una vez una maravillosa descripción de esto. En "La riqueza de las naciones", tomó como ejemplo una pequeña fábrica de alfileres que vio una vez y que empleaba a 10 personas para analizar e ilustrar de una manera sencilla y fácil de entender el enorme papel que desempeñan la división del trabajo y la especialización. en la mejora de la productividad laboral. Señaló que un trabajador sin formación profesional, incluso si hiciera todo lo posible, podría no ser capaz de fabricar una aguja al día, pero ciertamente no podría fabricar 20 agujas.

Sin embargo, si el negocio de fabricación de agujas se divide en 18 procesos diferentes, aunque la fábrica sea de pequeña escala, la mano de obra sea desigual y el equipo mecánico sea aún más inadecuado, se debe únicamente a la división del trabajo y la especialización, junto con la Gracias al esfuerzo de estos 10 trabajadores, producen un promedio de 48.000 agujas por día, y una persona promedio puede producir 4.800 agujas por día. De esto, Smith sacó una conclusión: "Mientras se pueda adoptar la división del trabajo, la productividad laboral puede aumentar proporcionalmente". Adam Smith: "La riqueza de las naciones".

3. Centrarse en la responsabilidad social corporativa para dar forma a la imagen de marca

Desde una perspectiva de series temporales verticales, después de pasar por las etapas de acumulación primitiva de capital y optimización e integración de recursos, las empresas han entrado en esta nueva etapa competitiva de “ciudadanía corporativa”. Posteriormente, la responsabilidad social se ha convertido en un indicador reconocido de "altos estándares y requisitos estrictos" para las empresas de primera clase. Promover la responsabilidad social no es sólo mejorar la imagen social corporativa, sino también obtener un pase para ingresar al mercado internacional y mejorar la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Long Yongtu, Secretario General del Foro de Boao, comentó sobre el hecho de que los estándares de algunos de los productos de exportación de China son más altos que los estándares nacionales: "Cuanto más atención presten las empresas a la responsabilidad social, más probable es que sus productos y servicios obtengan una Los clientes de hoy en día, especialmente los europeos y americanos, se están volviendo cada vez más conscientes socialmente. No solo prestan atención a si el producto puede cumplir con sus factores clave de compra, como el precio, la calidad, la seguridad, la conveniencia, etc. preocuparse por cómo se produce el producto. Si una empresa no se preocupa por sus propios consumidores, será muy difícil creer que se preocupe por los consumidores de otros países.

4. ¡Mejorar la empresa! capacidades de innovación

La innovación es el alma de un país y de una nación. En la era actual de globalización económica y competencia de mercado cada vez más feroz, si las empresas quieren seguir prosperando, desarrollándose y siendo invencibles para siempre, deben aprender a innovar y formar su propia competitividad central.

Innovación tecnológica: la innovación tecnológica empresarial es el núcleo de la innovación empresarial. Sólo a través de la innovación tecnológica continua las empresas pueden lanzar continuamente nuevos productos al mercado, mejorar continuamente el conocimiento y el contenido técnico de los productos y mejorar la tecnología de producción. Reducir costos, aumentando así el valor del producto, mejorando la competitividad del mercado de productos y la participación de mercado, y explorando nuevas áreas de mercado de manera oportuna. La mayoría de las empresas extranjeras exitosas siguen el modelo de desarrollo de "innovación tecnológica empresarial - mejora de la competitividad central de la empresa - nueva ronda de innovación tecnológica empresarial".

Innovación organizacional: La innovación organizacional es el cambio de los subsistemas internos y sus mecanismos de interacción por parte de los gerentes y otros miembros de la organización con el fin de adaptar el sistema organizacional a cambios en el entorno externo o para satisfacer las necesidades de la organización. El propio crecimiento interno de la organización. El proceso de ajuste creativo, desarrollo y mejora del mecanismo mutuo entre la organización y el entorno externo. La innovación organizacional bien puede adaptarse al desarrollo de la escala de la organización y a los cambios en el entorno interno y externo. La innovación organizacional incluye ajustes a la estructura organizacional, cambios en la dotación de personal, cambios en el alcance de la gestión, niveles de gestión y ajustes departamentales. Las empresas deben establecer una organización que aprende. En una organización que aprende, el aprendizaje organizacional existe y se convierte en un principio básico de la empresa. Puede comprender mejor el entorno, adaptarse al entorno y luego actuar activamente sobre el entorno.

Innovación en la gestión: La innovación en la gestión es un tema eterno. Con el desarrollo de la escala empresarial, los cambios en el entorno interno y externo, los cambios tecnológicos y los ajustes estratégicos, las empresas deben introducir nuevas ideas de gestión, métodos de gestión, sistemas de gestión y tecnologías de gestión que encarnan bien las ideas de la teoría de la gestión de contingencias. Sólo a través de la innovación en la gestión se pueden combinar mejor y orgánicamente otras innovaciones de la empresa y se puede mejorar mejor la competitividad central de la empresa.

Una breve discusión sobre la gestión estratégica de costos de las empresas

Resumen La gestión estratégica de costos es un tema relativamente nuevo en la teoría de la contabilidad de costos. En la globalización económica actual, la gestión de costos de las empresas se está volviendo cada vez más importante. Cada vez es más importante y se ha convertido en la máxima prioridad de la operación y el desarrollo empresarial. Partiendo de la perspectiva de la gestión de costos empresariales, partiendo del concepto y la connotación de la gestión de costos estratégicos, este artículo analiza inicialmente las ideas básicas de la gestión de costos estratégicos y las características de la gestión de costos estratégicos empresariales, y analiza brevemente el marco básico de la gestión de costos estratégicos. como análisis de la cadena de valor, análisis de posicionamiento estratégico y análisis de factores de costos. En particular, el análisis de los factores de costos es el más importante para las operaciones comerciales actuales. Este artículo se centra en una explicación detallada de los factores de costos estructurales y de ejecución y propone las decisiones de costos correspondientes. Espero que pueda servir de inspiración a los empresarios y a los responsables de la toma de decisiones.

Palabras clave gestión de costes estratégicos, análisis de los generadores de costes, toma de decisiones sobre costes

1. Descripción general de la gestión de costes estratégicos

1. El concepto y la connotación de estrategia gestión de costes

La palabra "estrategia" era originalmente un término militar. La aplicación del concepto de "estrategia" a la gestión corporativa conforma la gestión estratégica corporativa, que se define como: los altos directivos de la empresa aseguran el funcionamiento continuo y el desarrollo continuo de la empresa. Basándonos en el análisis de las condiciones internas y el entorno externo de la empresa, proporcionamos planificación y orientación fundamentales y de largo plazo para todas las actividades de producción y operación de la empresa. La influencia del pensamiento de la gestión estratégica en el sistema de contabilidad de costos se refleja principalmente en la propuesta de Gestión Estratégica de Costos.

La gestión de costes es una parte importante de la gestión empresarial. La gestión de costos estratégicos se forma integrando ideas de gestión estratégica en la gestión de costos y realizando conjuntos de expansión funcionales en un sentido estratégico. La gestión estratégica de costos es el uso de datos e información de costos para desarrollar y confirmar la estrategia óptima que puede promover la ventaja competitiva de la empresa.

2. Ideas básicas de la gestión de costes estratégicos

La idea de gestión de costes estratégicos es una generalización y resumen del marco teórico de la gestión de costes estratégicos, que se puede resumir en los siguientes aspectos:

1. El pensamiento de la gestión de la fuente de costos

La gestión de costos debe comenzar desde la fuente de costos. El enfoque de la gestión de costos debe ser la fuente de costos y el enfoque. de las medidas de gestión de costos también debe ser la fuente del costo. Los flujos fuente de costos incluyen el flujo fuente temporal, el flujo fuente espacial y el flujo fuente comercial. Desde la perspectiva de la ocurrencia de costos, las condiciones básicas para la ocurrencia de costos son la intersección de las tres fuentes principales de ocurrencia de costos, la naturaleza de los recursos económicos disponibles para la empresa y la forma en que se comunican entre sí, incluido el desempeño técnico de la mano de obra. materiales, mano de obra Los estándares de calidad de los objetos, la calidad y habilidades de los trabajadores, los estándares técnicos de los productos, la estructura organizativa de la empresa, la división funcional del trabajo, los sistemas de gestión, la cultura corporativa, las relaciones de colaboración externa, etc. La naturaleza de estos factores y su relación entre sí constituyen las condiciones básicas para la aparición de costos. Cambiar las condiciones básicas para la aparición de costos es la fuente de la reducción continua de costos. Representa el pensamiento de gestión de fuentes de la gestión de costos. También es una manifestación integral del pensamiento de "mejora continua" de la gestión moderna en el campo de los costos.

2. La idea de hacer coincidir la estrategia empresarial

La gestión de costos estratégicos debe llevarse a cabo con la estrategia empresarial como núcleo. Hay muchas estrategias básicas que las empresas pueden adoptar. Las estrategias tienen diferentes efectos sobre los costos y la administración tiene diferentes requisitos. La etapa de desarrollo de una empresa es diferente, sus objetivos y prioridades estratégicas también son diferentes, y las estrategias de gestión requeridas también son diferentes. La estructura y selección de las medidas de gestión de costos deben ser consistentes con la etapa de desarrollo de la empresa. El costo es el resultado de la acción simultánea de múltiples factores de costo. Diferentes medidas estratégicas tienen diferentes impactos en los factores de costo, lo que puede causar cambios inversos en los costos en diferentes aspectos. Para evitar conflictos entre medidas estratégicas, tomamos las diversas estrategias de gestión y. Las medidas deben coordinarse y coordinarse.

3. Integración de métodos y medidas de gestión de costes

Los métodos y medidas de gestión de costes eficaces son aquellos métodos y medidas que se integran en la gestión empresarial y las actividades comerciales de cada departamento Sólo cuando. Si los conceptos, métodos, reglas y regulaciones de la gestión de costos se integran en la gestión empresarial y los procesos comerciales de cada departamento, y en las mentes de todos los miembros de la empresa, pueden convertirse en medidas de gestión de costos verdaderamente efectivas, y solo entonces se pueden lograr los costos. los métodos de gestión se utilicen plenamente. El mecanismo de aplicación de los métodos y medidas de gestión de costos debe tener prioridad sobre las medidas y métodos de gestión de costos mismos.

3 Características de la gestión de costos estratégicos empresariales

Para aclarar las características básicas de la gestión de costos estratégicos empresariales, debemos prestar atención a la diferencia entre la gestión de costos estratégicos empresariales y la gestión de costos tácticos, y no deben confundirse entre sí. Creo que la gestión de costos estratégicos empresariales tiene las siguientes características básicas:

1. Análisis integral de los factores que afectan los costos empresariales y la integridad de la gestión.

La gestión estratégica de costos ubica a la administración en el entorno interno y externo de la empresa que afecta el costo de la empresa, y analiza exhaustivamente los factores ambientales internos y externos de la empresa que afectan el costo de la empresa. Sólo analizando exhaustivamente los factores que afectan los costos corporativos tanto en el espacio como en el tiempo podremos llevar a cabo de manera efectiva la gestión de costos estratégicos corporativos.

2. La combinación de objetivos a corto y largo plazo de la gestión de costes estratégicos.

El objetivo de la gestión de costos estratégicos son los resultados de la gestión de costos que se deben lograr en un período de tiempo más largo para lograr la misión corporativa determinada por la empresa considerando los factores favorables y desfavorables de sus procesos internos y externos. ambiente. Los objetivos estratégicos de gestión de costos incluyen objetivos a largo plazo y objetivos a corto plazo. Las metas a largo plazo controlan las metas a corto plazo, y las metas a corto plazo están subordinadas a las metas a largo plazo y son las metas de ejecución de las metas a largo plazo. Por lo tanto, en la gestión estratégica de costos, es necesario coordinar la relación entre las metas a largo plazo. -Metas a plazo, mediano y corto plazo de la gestión de costos estratégicos.

3. La importancia de las decisiones corporativas de costes estratégicos.

Las decisiones estratégicas de costos tomadas por una empresa tienen un impacto profundo y fundamental en los objetivos de supervivencia y desarrollo a largo plazo de la empresa. La importancia de las decisiones estratégicas de costos se refleja en la determinación de la dirección futura del desarrollo de costos, las ventajas competitivas, los efectos de sinergia y los beneficios económicos de la empresa. En términos generales, los proyectos estratégicos de toma de decisiones sobre costos suelen tener montos mayores e impactos más amplios, y lleva más tiempo compensar todos los costos de un proyecto.

Cuatro marcos básicos de gestión de costos estratégicos

En la mayoría de los trabajos teóricos sobre gestión de costos estratégicos, el análisis de la cadena de valor, el análisis del posicionamiento estratégico y el análisis de los generadores de costos constituyen el marco básico de la gestión de costos estratégicos. La tarea del análisis de la cadena de valor es determinar la cadena de valor de la empresa, aclarar las conexiones entre diversas actividades de valor, mejorar la eficiencia de la empresa en la creación de valor, aumentar las posibilidades de la empresa de reducir costos y proporcionar condiciones para la empresa. para obtener ventajas de costos y posicionamiento estratégico El análisis incluye principalmente la estrategia de liderazgo en costos, la estrategia de liderazgo en diferenciación, la estrategia de concentración de objetivos, la estrategia del ciclo de vida y la estrategia de integración, etc., que se pueden dividir en dos niveles: primero, nivel micro; los factores de costo relacionados con las operaciones de producción específicas de la empresa, como el consumo de materiales, la carga de trabajo, etc., el segundo son los factores de costo a nivel estratégico, como la escala, la diversidad tecnológica, la gestión de la calidad, etc.

2. Problemas y soluciones en la gestión de costos estratégicos empresariales basados ​​en los generadores de costos

Definición, características y clasificación de los generadores de costos estratégicos

Inductor de costo costo El generador se refiere a la causa del costo del producto.

Estos motivos constituyen el factor decisivo que determina el coste.

Los llamados generadores de costos estratégicos se refieren a factores que afectan estratégicamente los costos de los productos de una empresa. Tiene las siguientes características:

1. Está estrechamente relacionado con la estrategia de la empresa, como el tamaño de la empresa, el grado de integración, etc.

2. Su impacto en los costes de los productos es a más largo plazo, más duradero y más profundo.

3. En comparación con los generadores de costos operativos, la formación y el cambio de estos generadores son más difíciles.

Los generadores de costos estratégicos se pueden dividir en generadores de costos estructurales y generadores de costos de ejecución. Debido a que estos generadores de costos a menudo no se consideran en los cálculos de costos, a menudo son ignorados por la gestión de costos tradicional. Al estudiar y dividir los costos de esta manera, se pueden tomar decisiones sobre costos desde la perspectiva de la estrategia comercial, lo que proporciona una idea útil para una gestión eficaz de los costos de las empresas chinas.

2. Problemas y contramedidas causados ​​por los generadores de costos estructurales

Los generadores de costos estructurales se refieren a los generadores de costos relacionados con la determinación de la estructura económica básica de una empresa, como la inversión a largo plazo. A menudo lleva mucho tiempo formarlo; y a menudo es difícil cambiarlo una vez determinado; al mismo tiempo, estos factores a menudo ocurren antes de que comience la producción, por lo que se debe tener precaución y realizar una evaluación y un análisis completos antes de realizar los gastos. Además, estos factores no solo determinan los costos de los productos de la empresa, sino que también tienen un impacto extremadamente importante en la calidad del producto, los recursos humanos, las finanzas, la producción y las operaciones de la empresa, etc. Por lo tanto, la elección de los generadores de costos estructurales puede determinar la postura de costos de la empresa. Los principales impulsores de costos estructurales son:

1. Economías de escala: Las llamadas economías de escala significan que cuando la escala de las actividades de la cadena de valor es grande, la eficiencia de las actividades mejora o el costo de las actividades se pueden asignar a una escala mayor de volumen de negocios y reducir el costo unitario.

2. Grado de integración: Las economías de escala antes mencionadas están relacionadas con la integración horizontal, mientras que el grado de integración se refiere al grado de integración vertical.

Integración significa que para expandir y dirigir las áreas de negocios de las cuales es responsable, una empresa se extiende a ambos extremos de su flujo de negocios para incluir ventas directas, fabricación interna de piezas y suministro de materias primas.

3. Aprendizaje y desbordamiento: las actividades de la cadena de valor empresarial pueden mejorar la eficiencia operativa y reducir los costos a través del proceso de aprendizaje. Los factores que reducen los costos a través del aprendizaje son:

1. Con el tiempo, el papel de la retroalimentación de la información del usuario en la empresa. El objetivo es mejorar el diseño del producto basándose en la retroalimentación del mercado y aumentar la tasa de productos de alta calidad.

2. Reducir costos mejorando gradualmente el diseño de la fábrica, el cronograma de producción y el progreso de las operaciones.

3. La competencia laboral se mejora mediante la acumulación de actividades de los trabajadores.

4. Mejorar continuamente la tecnología de producción y los niveles de gestión a través del aprendizaje de pares y consultores expertos externos.

4. Ubicación geográfica: La ubicación geográfica de una empresa puede afectar los costos de varias maneras. Se manifiesta principalmente en:

1. Debido a las diferencias en los niveles salariales y las tasas impositivas en diferentes países y ciudades, afecta los costos salariales y los gastos fiscales de las empresas.

2. La conveniencia de transporte del entorno en el que está ubicada la empresa y el estado de la infraestructura disponible afectarán los costos de producción y operación de la empresa.

3. El clima, la cultura, los conceptos y otros entornos humanísticos en los que opera una empresa no sólo afectan la demanda de productos, sino que también afectan los conceptos y métodos de las operaciones comerciales.

4. La ubicación geográfica puede determinar en gran medida la afluencia de talentos. Las empresas ubicadas en ciudades con entornos de vida superiores, buena atmósfera cultural y niveles de vida más altos a menudo pueden atraer más talentos.

5. La ubicación geográfica tiene un impacto importante en los costes operativos. La ubicación geográfica en relación con los proveedores de energía y materias primas es un factor importante que afecta los costos de compra. La ubicación geográfica relativa al comprador afectará los costos de promoción y los costos de venta de la empresa, como los costos de envío.

3. Problemas y contramedidas causados ​​por los generadores de costos de ejecución

Los generadores de costos de ejecución se refieren a los generadores de costos que determinan los procedimientos operativos de una empresa. Se establece después de que se determinen los generadores de costos estructurales. Además, la mayoría de estos factores de costos no están cuantificados y el impacto de otros costos varía de una empresa a otra. Si estas motivaciones pueden implementarse con éxito, pueden reducir los costos; de lo contrario, pueden aumentarlos. Los principales impulsores de los costos de ejecución son:

1. Modelo de utilización de la capacidad de producción: el modelo de utilización de la capacidad de producción afecta principalmente el nivel de costos de la empresa a través de costos fijos. Dado que los costos fijos no cambian con el aumento de la producción dentro del rango relevante, cuando la tasa de utilización de la capacidad de producción de la empresa aumenta y la producción aumenta, los costos fijos compartidos por los productos unitarios son relativamente pequeños, lo que resulta en una reducción en los costos unitarios de la empresa. Para las empresas con una gran proporción de costos fijos, el modelo de utilización de la capacidad de producción tendrá un impacto significativo y el aumento de la producción provocará una disminución significativa de los costos unitarios.

2. Contacto: El llamado contacto se refiere a la interrelación entre diversas actividades de valor. Este tipo de relación se puede dividir en dos categorías: una es la comunicación interna de la empresa; la otra es la comunicación vertical entre la empresa y los proveedores ascendentes y los clientes descendentes.

1. Comunicación interna dentro de la empresa. Las conexiones entre las diversas actividades de valor dentro de la empresa se extienden a lo largo de toda la cadena de valor. Por ejemplo, el enlace entre las actividades básicas de producción y mantenimiento, el enlace entre las operaciones de producción y la logística interna, el enlace entre la publicidad y las ventas directas puerta a puerta, el enlace entre el control de calidad y el servicio posventa. Para actividades interconectadas, las empresas pueden adoptar estrategias de coordinación y optimización para mejorar la eficiencia o reducir costos.

2 Contacto vertical: El contacto vertical refleja la interdependencia entre las actividades corporativas y los proveedores y canales de venta. El contacto principal con los proveedores upstream son las características de diseño del producto, los servicios, los procedimientos de garantía de calidad, los procedimientos de envío del producto y los procedimientos de procesamiento de pedidos del proveedor.

3. Gestión de la calidad total: A diferencia de la gestión de la calidad tradicional, la gestión de la calidad total enfatiza que el alcance de la gestión de la calidad debe ser el control de calidad de todo el proceso. El propósito de la gestión de la calidad total es obtener la mejor calidad del producto con el menor costo de calidad. Por lo tanto, la mejora de la gestión de la calidad total siempre puede reducir los costos, es un importante generador de costos y puede brindar importantes oportunidades para que las empresas reduzcan costos.

La principal diferencia entre los dos generadores de costos estratégicos anteriores es que, en el caso de los generadores de costos estructurales, no es que cuanto más altos mejor, sino que existe un problema de moderación. Sin embargo, para los generadores de costos ejecutivos, generalmente se cree que cuanto mayor sea el nivel, mejor. Por ejemplo, se debe fortalecer y alentar tanto como sea posible la participación total de los empleados y se debe mejorar el sistema de gestión de la calidad total. Y en lo que respecta a la empresa, cuanto más se resuman los factores de costos ejecutivos, más útil será para la gestión de costos de la empresa.

Referencias

1. "Gestión estratégica de costos" Lixin Accounting Press Xia Kuanyun 2000

2. "Contabilidad de costos" Prensa de la Universidad de Finanzas y Economía de Shanghai Yanfen 2002

3. "Gestión estratégica" Editorial financiera y económica de China Zhang Shiyu Wang Binyou Zhang Shiju 2002

4. "Investigación sobre la gestión de costos estratégicos empresariales" Editorial financiera y económica de China She Chen Ke 2001

5. "Sobre los costos" Prensa financiera y económica de China Lin Wanxiang 2001