Urgente - Cómo liderar el equipo contable

(1) Definición de liderazgo

Diferentes psicólogos tienen diferentes interpretaciones de lo que es el liderazgo. Algunas personas creen que el liderazgo es una forma de influencia, mientras que otras creen que un líder es una persona que desempeña una determinada función. En respuesta a estos argumentos, el psicólogo Holland (1985) sintetizó los dos puntos de vista anteriores y creía que los líderes son personas que ejercen una gran influencia sobre los comportamientos y creencias del grupo. Inician actividades, dan órdenes, asignan recompensas y castigos, resuelven disputas entre los miembros e instan al grupo a alcanzar metas.

Bales (1970) dividió el liderazgo en dos tipos desde la perspectiva de la influencia social: uno es el liderazgo basado en tareas, que se preocupa por el logro de los objetivos del grupo y que muchas veces proporciona orientación a los subordinados; Liderazgo social El liderazgo emocional se ocupa de las emociones internas y las relaciones interpersonales del grupo. Los miembros tienden a ser amigables, comprensivos con los demás y tienen altas habilidades de coordinación para manejar conflictos. Al mismo tiempo, también muestran tendencias más democráticas.

Cada uno de estos dos tipos de líderes tiene sus propias ventajas, y es difícil distinguirlos en términos de eficiencia. Zaccaro, Foti y Kenny (1991) creen que el uso flexible de estos dos estilos de liderazgo es el mejor en términos de efecto: si un líder sabe cuándo concentrarse en completar tareas y cuándo concentrarse en las emociones sociales, será un éxito. líder.

(2) Teoría del liderazgo

1. Teoría de los rasgos

El famoso historiador Carlyle dijo una vez: “La historia del mundo es la historia de los grandes hombres. " Influenciados por este punto de vista, los primeros psicólogos comenzaron con la teoría de los rasgos cuando estudiaban cuestiones de liderazgo. Se centraron en la relación entre los rasgos de personalidad y ser líder y propusieron una serie de teorías. Según la teoría tradicional de los rasgos, los líderes tienen ciertos rasgos inherentes que son innatos. Sólo aquellos que nacen con estos talentos especiales pueden convertirse en líderes. Desde la década de 1930, los psicólogos han investigado mucho sobre la teoría de los rasgos, pero el resultado es que no han encontrado algunos factores de rasgos que siempre distingan los rasgos de los líderes de los no líderes, y los rasgos de los líderes exitosos de los que fracasan. características de la persona. Esto sugiere que los intentos de encontrar un conjunto único de características que identifiquen a los líderes exitosos fracasan. Sin embargo, algunos estudios han demostrado que algunos rasgos, como la inteligencia, el dominio, la confianza en uno mismo, la energía, el conocimiento profesional, etc., son consistentes con los líderes exitosos. Esto demuestra que poseer ciertos rasgos puede aumentar la probabilidad de éxito de un líder. pero no es así. Ningún rasgo especial garantiza el éxito de un líder. No obstante, la teoría de la adaptación sigue siendo una de las favoritas entre los psicólogos porque los rasgos son más fáciles de describir que otras teorías. Las teorías de rasgos más representativas incluyen:

(1) Teoría de rasgos de Gibb. Gibb (1969) cree que para ser un líder destacado se deben tener las siguientes características: fuerte, inteligente pero no demasiado brillante[/B], extrovertido y dominante, buenas habilidades de depuración y confianza en uno mismo.

(2) Teoría de los rasgos de Stogdiel. Stogdill (1974) amplió aún más el alcance de las características y creía que los líderes deberían tener las siguientes características: sentido de responsabilidad por el trabajo que realizan; entusiasmo y perseverancia en la consecución de objetivos; coraje para asumir riesgos e innovación al resolver problemas; para practicar; Confiado; capaz de manejar bien las tensiones interpersonales y soportar los reveses.

(3) Teoría del liderazgo transaccional y transformacional de Burns. Burns (1984) inicialmente dividió a los líderes en dos categorías: líderes transaccionales y líderes transformacionales. El liderazgo transaccional se basa en la autoridad y legitimidad asociadas con la posición de uno en la organización. Destaca la claridad de las tareas, los estándares de trabajo y los resultados. Los líderes transaccionales tienden a centrarse en la finalización de las tareas y la obediencia de los empleados. Estos líderes dependen más de las recompensas y castigos organizacionales para influir en el desempeño de los empleados. Por el contrario, un líder transformacional inspira a sus seguidores a través de ideales y valores organizacionales más elevados. Los líderes transformacionales pueden establecer objetivos claros a largo plazo para la organización e influyen más en la motivación de los empleados y el desempeño del equipo a través de su estilo de liderazgo. Burns señala que las organizaciones FX de liderazgo transformacional logran un rendimiento excesivo frente a la innovación y el cambio. Los líderes transformacionales se pueden desarrollar mediante la selección, la promoción, la capacitación y el desarrollo, y permitirán que la organización funcione de manera efectiva y crezca de manera saludable.

(4) La teoría del liderazgo carismático de House.

House (1971, 1993) desarrolló aún más la teoría del liderazgo transformacional de Burns y propuso la teoría del liderazgo carismático. House cree que esos líderes pueden cambiar el comportamiento de sus subordinados a través de su influencia, como Gandhi, que trabajó duro por la independencia de la India, el presidente estadounidense Roosevelt durante la Segunda Guerra Mundial y Mandela en Sudáfrica. Todos cambiaron enormemente a la gente de su época. comportamiento. Bass, Avolio (1993) y Hater, Bass (1988) utilizaron encuestas y entrevistas para distinguir cuatro características de los líderes carismáticos:

Carisma: se refiere a aquellos en quienes los subordinados confían, reconocen e imitan como modelos a seguir. . características.

Motivación inspiradora: los líderes utilizan diversos medios para estimular el entusiasmo de los subordinados y la comprensión de las metas esperadas.

Estimulación intelectual en Chile: Los líderes alientan a sus seguidores a reexaminar sus creencias y valores y a concebir formas creativas de desarrollarse.

Consideraciones personales: Los líderes animan a sus seguidores a reexaminar sus creencias y valores y a concebir formas creativas de desarrollarse.

Consideración personalizada: los líderes deben poder atraer la atención de los demás, tratar a los subordinados de manera justa y diferente y, a menudo, brindarles algunas oportunidades para aprender y mejorar.

Desafortunadamente, la teoría de los líderes transformacionales sólo puede explicar las características de comportamiento de un pequeño grupo de líderes que sólo emergen cuando la sociedad está en cambio o en crisis (Bass, 1985). necesariamente es el caso de la mayoría de los líderes.

2. Teoría del intercambio entre líderes y subordinados

Aunque la investigación sobre el liderazgo existe desde hace mucho tiempo, la gente siempre ha ignorado una cuestión: el papel de los subordinados en el establecimiento de las relaciones. influencia de los líderes. Según E. Hollander (1993), la relación entre líderes y subordinados también se ajusta al principio de intercambio social. Holland (1961) explicó por primera vez este intercambio con el crédito de rasgo. Creía que el crédito de rasgo se refiere a la influencia interpersonal que los líderes obtienen al ayudar al grupo a alcanzar las metas y cumplir con las normas del grupo. El experimento de Lombardo et al. (1988) encontró que después de ganarse la confianza de los subordinados, el grupo era más tolerante con los subordinados cuando aparecían en ellos conductas anticonformidades.

G.Graen y sus colegas (1982) desarrollaron aún más la teoría de Hollander y propusieron la teoría del intercambio líder-miembro, conocida como teoría LMX. Según esta teoría, a menudo asumimos que los líderes tratarán a los miembros del mismo grupo por igual, pero ese no es el caso. Cuando los líderes tratan a diferentes subordinados en el mismo grupo, a menudo adoptan actitudes y comportamientos diferentes en función de su distancia de ellos mismos. Por esta razón, la teoría del intercambio líder-miembro cree que los líderes y subordinados de un grupo dividen a los subordinados en "internos" y "externos" en las primeras etapas del establecimiento de relaciones y roles. Es más fácil para los líderes tratar con subordinados que son "iniciados" y los subordinados también pueden sentir que los líderes son más responsables de ellos. Del mismo modo, los líderes tienden a invertir más tiempo y afecto en los "de adentro" que en los "de afuera" y rara vez utilizan la autoridad de liderazgo formal. Como subordinados, los "internos" tienen mayores responsabilidades, contribuyen más al departamento y tienen evaluaciones de desempeño más altas que los "externos".

Gülen dividió el proceso LMX en cuatro etapas: la primera etapa es la exploración de distinguir líderes y subordinados; la segunda etapa es la investigación de las características e implicaciones organizativas de la relación LMX; Descripción de la construcción de la relación cooperativa diádica entre líderes y subordinados; la cuarta etapa es distinguir la relación diádica a nivel de grupo y de red social, incluyendo la red interna de la organización y las relaciones externas con clientes, proveedores y accionistas.

La teoría del intercambio líder-miembro considera que el proceso de intercambio entre superiores y subordinados es un proceso recíproco. Desde una perspectiva cognitiva social, si los líderes quieren alcanzar objetivos de desempeño, deben cambiar los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos. Al mismo tiempo, como otra parte de la reciprocidad, los seguidores también están cambiando el autoesquema del líder a través de sus propias reacciones. Es decir, los líderes brindan beneficios a los seguidores, como orientación, visión y oportunidades para alcanzar las metas, y los seguidores están más dispuestos a responder haciéndose más influyentes para el líder; El metanálisis de LMX realizado por Charlotte et al. (1997) confirmó aún más la validez de la teoría del intercambio líder-miembro en términos de desempeño, satisfacción y calidad de la relación.

3. El modelo de liderazgo de contingencia de Fidler

El modelo de liderazgo de contingencia de Fidler cree que la eficacia del liderazgo depende de la interacción de los factores personales del líder y los factores situacionales. Los rasgos de personalidad del líder y el entorno determinan el desempeño. El modelo de contingencia de Fiedler consta de cuatro partes, una de las cuales está relacionada con el estilo de liderazgo y las otras tres con las características situacionales.

Al igual que investigaciones anteriores, Fiedler dividió a los líderes en dos categorías: líderes orientados a tareas y líderes orientados a relaciones. Un entrenador extranjero de un equipo de fútbol de primera clase puede ser un líder orientado a las tareas, porque ganar es lo más importante para él; un entrenador de un equipo de fútbol juvenil comunitario puede ser un líder en las tendencias de las relaciones, porque los sentimientos emocionales y los de los jugadores jóvenes. Relaciones interpersonales Las relaciones son más importantes para él.

Para medir estos dos estilos de liderazgo, Fiedler desarrolló una escala llamada "Escala de persona menos renuente". ......