Urgente: ¡Traducción al chino del capítulo 10 de Business English Reading (Prensa de educación superior)! ! ! ¡Esperando en línea! ! ! Título: Cómo Jack Welch dirigió General Electric
Una mirada más cercana al administrador número uno que dirige Google en Estados Unidos.
Jack Welch voló en helicóptero desde la ciudad de Nueva York hasta el Centro de Capacitación de General Electric en el río Hudson. Saltó al foso y a una luminosa sala de conferencias de varios niveles, quitándose la chaqueta azul que adornaba un asiento giratorio.
Esto es cara a cara con Jack, en lugar de convertirse en el famoso presidente y director ejecutivo de General Electric Company, la empresa más valiosa del mundo, es mejor decir que es el profesor, entrenador y maestro de Welch. Una persona de alto potencial estuvo involucrada en el proceso de desarrollo durante tres semanas.
Los vidriosos ojos azul láser de Welch escanearon el auditorio. Rara vez aparece, profesor. Estaba agachado, musculoso, de 5 pies 8 pulgadas, acanalado, de tez pálida y con acento de Boston. El calvo hombre de 62 años se parece y suena más como las ruedas del autobús de Beacon Hill detrás de él. No ofreció un monólogo a un grupo educado. Durante casi cuatro horas escuchó, sermoneó, engañó y formuló preguntas. El gerente retrocedió. Se quejaron de que, si bien GE tenía una gestión retórica a largo plazo, tenía demasiada presión para producir resultados a corto plazo. Dicen que a pesar de todo lo que Welch habló sobre compartir las mejores prácticas y el comportamiento sin límites, perdieron muchas oportunidades de aprender y vender servicios a la vasta red de GE. Algunos temen que el enorme proyecto Six Sigma de la compañía, la iniciativa de calidad más grande jamás instalada en las empresas estadounidenses, esté permitiendo que la burocracia regrese a GE.
Welch caminaba de un lado a otro con una botella de agua en la mano, respondiendo a cada pregunta con entusiasmo.
"Si no comes alimentos de corta duración durante mucho tiempo, no crecerás", afirmó. "Cualquiera puede quedarse corto. Cualquiera puede dirigir a un director. La gestión consiste en equilibrar ambas cosas."
Creo que aquí alguien está fumando marihuana, dijo, quejándose de la falta de coordinación entre las unidades. "Tuvimos una gran sesión para compartir".
En cuanto a centrarse en Seis Sigmas, Welch respondió: "Mientras obtengamos resultados, no me importa si tenemos un pequeño burócrata. Si estás molesto ¡Solo grítale! ¡Rómpelo!”
Welch apareció en este salón de clases más de 250 veces. Entre los últimos 65.438 05.000 directivos y administradores sucedió algo inusual. El legendario presidente de General Electric Company, un tipo duro, libre y abierto que conseguía resultados a cualquier precio, se convirtió en un ser humano. Una ligera tartamudez y desorden lo han acosado desde la infancia, haciéndolo extremadamente vulnerable. Todos los estudiantes vieron a Jack: un pensador estratégico de gestión, teórico, ícono empresarial y corporativo que logró el éxito a pesar de su origen de clase trabajadora. Nadie sale de la habitación sin cambios.
Si el liderazgo es un arte, Welch ha demostrado ser el maestro pintor. Pocos líderes corporativos son más antropomórficos. Rara vez esto resulta, líder. En 17 años, mientras las grandes empresas y sus líderes caían como fichas de dominó en la despiadada economía global, Welch dirigió a General Electric para crear un récord de ingresos y ganancias tras otro.
“Las dos empresas más grandes de este siglo fueron dirigidas por Alfred General Motors y Jack Welchgo”, dijo Noel M., observador de GE desde hace mucho tiempo y profesor de administración en la Universidad de Michigan. "Welch crecerá aún más porque creó una empresa modelo nueva y moderna, un nuevo tipo de empresa para el siglo XXI".
Este modelo ha logrado un crecimiento asombroso y su valor de mercado ha aumentado 120 millones de dólares. de dólares, pasando de 1.981 a unos 28 mil millones de dólares actuales. Nadie, ningún Guillermo de Microsoft. Gates III o Andrew Grove de Intel, no Michael Eisner de Walt Disney y Beaker de Berkshire Hathaway. 1) Warren Buffett, el dios de las acciones, e incluso el fallecido Robert Costa, director de Coca-Cola (Alpine), o el fallecido Sam Walton, fundador de Wal-Mart, han creado más valor para los accionistas que Jack Welch.
Como resultado, algunos analistas de Wall Street están entusiasmados con las perspectivas de GE. Creían que las acciones de Welch podrían cotizarse entre 150 y 200 dólares a finales de 2000. Desde su precio actual de 82 dólares, la empresa podría valer entre 490 y 650 millones de dólares. "El legado de este tipo siempre creará más valor para los accionistas que nunca antes en este planeta", dijo Nicholas Hyman, ex auditor de GE que sigue el seguimiento de Prudential Securities.
Por supuesto, el éxito de Google no es tan solitario como el de Welch. La empresa tiene la mayor cantidad de headhunters y creen que tiene la mayor gestión de talento del mundo. Gary Winter llevó a GE Capital a alturas extraordinarias, ya que contribuyó con casi el 40 % de los ingresos totales de la empresa. Robert Wright tuvo un cambio sorprendente en NBC, registrando un quinto año consecutivo de crecimiento de ingresos de dos dígitos y ocupando el puesto número uno en ratings de horario estelar en 1997. Welch tampoco tiene un trabajo mágico. Trabajó por todos lados en General Electric. Por ejemplo, los ingresos operativos de operaciones de equipos grandes cayeron un 39 por ciento el año pasado a $458 millones, principalmente debido a cargos de reestructuración. A pesar de esto, el liderazgo y la gestión de Welch fueron prósperos sin precedentes.
Mucho se ha dicho sobre cómo Welch transformó un gigante industrial estadounidense de larga data en un motor de crecimiento económico global competitivo, y también aconsejó astutamente a los fabricantes una vez establecidos que ingresaran en los servicios. Welch reformó la empresa mediante más de 600 adquisiciones y la impulsó hacia mercados emergentes.
Sin embargo, no acabo de entender que Jack Welch tenga tanta influencia y poder en los negocios de la organización más extensa y compleja de Estados Unidos. Muchos directivos luchan cada día por liderar y motivar a sus empleados. Muchos directores ejecutivos se esfuerzan por obtener algunos resultados a partir de una pequeña parte del tamaño de la empresa. ¿Cómo lo hizo Welch, que tiene activos por 3.040 millones de dólares, ventas por 8.930 millones de dólares y un imperio empresarial con 276.000 empleados en más de 100 países de todo el mundo?
Si ganó el juego de los negocios por pura fuerza de carácter, pasión sin escrúpulos y gran atención a los detalles, muchos jefes simplemente lo ignorarían. Insistió en entrenar a la empresa todos los años porque fomentaba reuniones que eran casi brutales y sinceras. Lo es porque, ante todo, cree firmemente en su propio poder.
El profundo conocimiento de Welch generalmente proviene de saber que no hay nada en la empresa como las personas que trabajan en ella. Primero, conoció a miles de “estudiantes” en clases en el campus de Croton-Hudson River, conocido simplemente como General Electric. Fue entonces cuando dedicó tiempo: más de la mitad de su tiempo lo dedicó al problema. Pero lo más importante es que creó algo exclusivo de las grandes empresas: la informalidad.
A Welch le encantaba llamar a las tiendas de comestibles de GE. Metafórico, aunque bastante extraño, tal monstruo hizo que Welch se arremangara mentalmente y se deslizara detrás del delantal y el mostrador. Allí podrá conocer el servicio que brinda cada empleado y cada cliente. "Lo que es importante en una tienda de comestibles es igualmente importante en un motor o en un sistema médico", dijo Welch, "si el cliente no está satisfecho, si las cosas se vuelven viejas, si los estantes no están bien, si no están bien". , una cosa es. Te gusta la gestión de una organización pequeña. No te limites a cero”.
Tampoco te aferres a las formalidades. Si la jerarquía y su sistema de gestión de nueve niveles que Welch heredó no fueron completamente destruidos, sí resultaron gravemente dañados. Todo el mundo, desde secretarias hasta trabajadores de una fábrica de automóviles, lo llamaba Jack. Todos pueden esperar, al mismo tiempo o no, verlo corriendo por los pasillos, seleccionando artículos en el fondo de los estantes o metiendo la mano en los bolsillos para sacar sorpresas y bonificaciones inesperadas. "La historia de GE no ilustra el valor de ser un lugar informal", dijo Welch. "Creo que es una gran idea. No creo que nadie piense que las personas son un gran problema".
Producción. Empresa 'informal' se refiere a aquellos que violan la cadena de mando, los niveles de comunicación y el pago. Si no es una gran empresa pero requiere emprendedores, casi todo el mundo conoce al jefe.
Eso tenía mucho que ver con el carisma de Welch, así como con los ritmos invisibles de la empresa (reuniones y sesiones de revisión) y cómo los aprovechaba para trabajar.
Cuando se convirtió en director ejecutivo, heredó un conjunto de actividades corporativas obligatorias que ha transformado en un líder de apalancamiento significativo. Esas reuniones, que comenzaron en enero con los 500 altos directivos de GE en una reunión mensual en el río Hudson, en Boca Ratón, Florida, lo convirtieron y de repente cambiaron la agenda de la compañía, desafiando y probando estrategias y personas, llenando una docena de divisiones en cada GM y dando a conocer su fuerte presencia.
Welch también sabía que la sorpresa valía la pena. Cada semana traía visitas inesperadas a fábricas y oficinas, almuerzos organizados apresuradamente con los gerentes unos pisos más abajo, innumerables notas escritas a mano perdidas repentinamente en la máquina de fax, revelando su letra atrevida y limpia. Se trata de dirigir, dirigir e influir en el comportamiento de una organización compleja.
"Estábamos en el océano, pero él sabía de nuestra existencia", dijo Brian Naylor, de unos 40 años.
Directores de marketing de productos industriales se reúnen en el río Hudson, en Croton. "Hizo que la gente pagara más por quién era. Soñaba con vivir en Estados Unidos. No nació en la riqueza. Se alejó de eso. No apareció".