Situación económica actual

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Nunca ha sido más importante para los gerentes comprender el comportamiento organizacional. Es más fácil aceptar esta perspectiva con sólo observar los cambios masivos que se están produciendo actualmente dentro de las organizaciones. Por ejemplo, el empleado típico está envejeciendo y están apareciendo más mujeres y personas no blancas en el lugar de trabajo. La reestructuración corporativa y las reducciones de costos han debilitado gravemente los vínculos de lealtad que históricamente unieron a empleadores y empleados. La competencia global requiere que los empleados se vuelvan más flexibles; y aprender a adaptarse a un entorno de cambios rápidos y de innovación constante.

En resumen, los gerentes hoy en día enfrentan muchos desafíos y oportunidades al aplicar los conceptos de comportamiento organizacional. En esta sección, revisamos algunos de los problemas clave que enfrentan los gerentes. El comportamiento organizacional puede proporcionar respuestas a estas preguntas, o al menos algunas implicaciones significativas.

Mejora de la calidad y la productividad

Tom Rossi dirige un negocio difícil. Dirigió una planta de bombillas de General Electric en Matcon, Illinois. Su negocio se enfrenta a una feroz competencia de fabricantes de Estados Unidos, Europa, Japón e incluso China. Para sobrevivir, tuvo que recortar gastos, aumentar la productividad y mejorar la calidad. Lo logró. De 1988 a 1993, la productividad anual de la fábrica de bombillas de Matong aumentó en un promedio de alrededor del 8%. Gracias a la mejora continua, la racionalización de los procesos de producción y la reducción de costos, la planta de bombillas de GE en Mattong se convirtió en una instalación vibrante y rentable.

Cada vez más directivos se enfrentan al reto al que se enfrentó Tom Rossi. Deben mejorar la productividad, la calidad de los productos y los servicios de la organización. Para mejorar la calidad y la productividad, muchos gerentes participan en programas de gestión de calidad total y reestructuración corporativa que requieren una amplia participación de los empleados.

En este libro, analizaremos la gestión de calidad total (TQM) en muchos lugares, como se muestra en la Tabla 1-2. La gestión de la calidad total es una filosofía de gestión que mantiene la satisfacción permanente del cliente a través de la mejora continua de todos los procesos organizacionales. La gestión de la calidad total es de gran importancia para el comportamiento organizacional porque requiere que los empleados reconsideren sus trabajos y se involucren más en las decisiones laborales.

¿Qué es la gestión de la calidad total?

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1. Presta mucha atención a los clientes. Los clientes incluyen no sólo a los clientes externos que compran los productos y servicios de una organización, sino también a los clientes internos (como los que envían y reciben dinero). Interactúan y brindan servicios a otros en la organización.

2. Centrarse en la mejora continua y nunca estar satisfecho es el compromiso de TQM. "Muy bueno" no es suficiente, la calidad siempre puede mejorar.

3. Mejorar la calidad de todos los puestos de trabajo de la organización. TQM utiliza una definición amplia de calidad. No se trata sólo del producto final, sino también de cómo organizar el envío, cómo responder rápidamente a las quejas de los clientes, cómo contestar el teléfono cortésmente, etc.

4. Precisión TQM utiliza variables técnicas estadísticas para medir cada variable clave en el trabajo de la organización y luego las compara con estándares y puntos de referencia para descubrir problemas, rastrear la raíz del problema y eliminar la causa del problema. problema.

5. Empoderar a los empleados. TQM les permite participar en el proceso de mejora. En los esquemas de TQM, los equipos de trabajo se utilizan ampliamente como un medio empoderante para identificar y resolver problemas.

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En una era de cambios rápidos y dramáticos, las personas deben mejorar la calidad y la productividad desde esta perspectiva: ¿Cómo podemos hacer bien lo que estamos haciendo si estamos en el comienzo? ¿línea? ? En esencia, esta es la idea de reinvención. Requiere que los directivos reconsideren la pregunta: ¿Cómo debería realizarse el trabajo si se empieza de nuevo? ¿Cómo debería configurarse la estructura organizacional? Para ilustrar el concepto de reingeniería, veamos el ejemplo de un fabricante de patines de ruedas inferiores.

Sus productos son básicamente zapatos con ruedas. Un patín de ruedas típico tiene una parte superior de cuero con cordones fijados a una placa de acero con cuatro ruedas de madera debajo. Si nuestro fabricante puede adoptar la idea de innovación y mejora continua, buscará valor añadido continuo mejorando los productos. Por ejemplo, podría considerar agregar un gancho en la parte superior de la parte superior de cuero para aumentar la velocidad de flejado; o cambiar la calidad del cuero utilizado para mejorar la comodidad o usar rodamientos de bolas para hacer las ruedas más suaves; Ahora todos conocemos los patines de primera línea, que representan la dirección de reorganización de los patines sobre ruedas, con el propósito de producir una herramienta de patinaje que mejore la velocidad, flexibilidad y controlabilidad del patinaje. La pieza de balón logra este objetivo con un patrón de zapato completamente diferente. La parte superior del zapato está hecha de plástico tratado y los cordones se reemplazan por clips fáciles de operar.

Las cuatro ruedas, originalmente un par de dos, ahora son reemplazadas por cuatro o seis ruedas de plástico dispuestas en fila, lo que hace que el patinaje sea más popular.

Los productos rehechos no se parecen a los patines tradicionales, pero son populares en todo el mundo. Por supuesto, los productos anteriores son historia. Los patines en línea son una revolución en el patinaje sobre ruedas.

Nuestro punto es que los gerentes de hoy deben comprender que sin la participación de los empleados, cualquier esfuerzo para mejorar la calidad y la productividad no puede tener éxito. Los empleados ya no serán sólo la fuerza principal en la implementación del cambio, sino que participarán cada vez más activamente en el proceso de desarrollo de planes de cambio. El comportamiento organizacional proporcionará información importante para que los gerentes enfrenten estos cambios.

Mejorar las habilidades interpersonales

Al comienzo de este capítulo, demostramos la importancia de las habilidades interpersonales para la eficacia gerencial. Decimos: "Este libro está escrito para ayudar a los gerentes modernos y futuros gerentes a desarrollar estas habilidades interpersonales".

A medida que lea este libro, continuaremos brindándole nuevos conceptos y teorías para ayudarlo a comprender y predecir cómo se comportan las personas en el trabajo. Además, obtendrá información sobre habilidades interpersonales específicas que puede utilizar en su trabajo. Por ejemplo, aprenderá cómo ser un oyente eficaz; formas adecuadas de proporcionar retroalimentación; cómo delegar; cómo crear un equipo eficaz; Además, tendrás la oportunidad de realizar algunos ejercicios. Estas conexiones le ayudarán a obtener una comprensión más profunda de su propio comportamiento y el comportamiento de los demás, y le brindarán oportunidades prácticas para mejorar sus habilidades interpersonales.

Gestión de la diversidad de la fuerza laboral

Uno de los desafíos más importantes y generalizados que enfrentan las organizaciones estadounidenses en la actualidad es cómo adaptarse a una gama diversa de personas. El término que utilizamos para describir este desafío es diversidad de la fuerza laboral.

La diversidad de la fuerza laboral significa que la composición de las organizaciones es cada vez más diversa en términos de género, raza y nacionalidad. Este término incluye una amplia variedad de personas. Además de grupos cada vez más evidentes, como las mujeres, los afroamericanos, los hispanos y los asiáticos, también incluye a personas con discapacidades físicas, como los homosexuales, los ancianos, etc.

Estamos acostumbrados a describir las organizaciones desde una perspectiva de crisol, que supone que diferentes personas serán asimiladas de forma más o menos automática en la organización.

Sin embargo, ahora nos damos cuenta de que los empleados no dejan de lado sus valores culturales y preferencias de estilo de vida en el trabajo. Por lo tanto, el desafío para las organizaciones es dar cabida a una amplia gama de personas identificando diferentes estilos de vida, necesidades familiares y formas de trabajo. La suposición de un crisol de culturas ha sido reemplazada por el reconocimiento y la valoración de las diferencias.

¿La organización anterior no incluía miembros de varios grupos? Por supuesto que no. Pero solía ser una pequeña parte de la fuerza laboral y las empresas más grandes a menudo ignoraban el problema. La suposición inicial es que esta minoría intentará unirse a la mayoría y ser asimilada. A principios de la década de 1980, la mayoría de la fuerza laboral estaba formada por hombres blancos que trabajaban a tiempo completo y tenían que mantener a sus esposas desempleadas e hijos que iban a la escuela. Hoy en día, estos empleados se han convertido en una minoría. Actualmente, el 45% de la fuerza laboral estadounidense es femenina, y las minorías y los inmigrantes representan el 22%. La empresa Huixi es un buen ejemplo. Entre los empleados de HP, el 19% son minorías y el 40% son mujeres. La fábrica de Digital Equipment Corporation en Boston ofrece algunos escenarios del futuro. Los 350 empleados de la planta, entre hombres y mujeres de 44 nacionalidades, hablan 19 idiomas. Cuando la fábrica emite documentos, estos deben imprimirse en Haití en inglés, chino, francés, español, portugués, vietnamita y criollo.

La diversidad de la fuerza laboral tiene implicaciones importantes para la práctica de gestión. Los gerentes deben cambiar su filosofía empresarial, de ver a los empleados como las mismas personas a reconocer las diferencias y tratarlas de una manera que garantice la estabilidad de los empleados y aumente la productividad. Al mismo tiempo, no debería haber discriminación. Si se gestiona bien, la diversidad aumentará la creatividad y la innovación de una organización y mejorará la calidad de la toma de decisiones al fomentar perspectivas diversas. Si no se gestiona adecuadamente, puede haber altas tasas de rotación, dificultades de comunicación y más conflictos interpersonales.

Hacer frente a la globalización

La gestión ya no está restringida por las fronteras nacionales. Burger King es propiedad de una empresa británica, McDonald's vende hamburguesas en Moscú y Exxon Mobil es nominalmente una empresa estadounidense, pero casi el 75% de sus ingresos operativos provienen de regiones y países fuera de Estados Unidos. Los vehículos de Toyota se fabrican en Kentucky, los vehículos de GM se fabrican en Brasil y Ford (que posee parte de Mazda) envía altos directivos de Detroit a Japón para ayudar a Mazda a gestionar el proceso de producción.

Estos ejemplos muestran que el mundo se ha convertido en una aldea global.

Por tanto, los directivos deben poder trabajar con personas de diferentes culturas.

La globalización ha afectado las habilidades interpersonales de los directivos al menos de dos maneras. En primer lugar, si usted es gerente, es cada vez más probable que se encuentre asumiendo asignaciones en el extranjero. Es posible que desee trabajar para la sucursal o empresa conjunta de su empleador en el extranjero. Una vez allí, tendrás que gestionar un nuevo grupo de empleados con necesidades, pasatiempos y actitudes completamente diferentes a las que manejabas en China. En segundo lugar, incluso en su propio país, es posible que sus jefes, colegas y subordinados sean personas nacidas y criadas en generaciones diferentes. Lo que te inspira a ti puede que no los inspire a ellos. Su estilo de comunicación puede ser directo y abierto, lo que puede resultarles incómodo o incluso amenazante. Lo que esto nos dice es que si desea tratar eficazmente con estas personas, debe comprender su cultura, comprender cómo la cultura ha dado forma a estas personas y aprender a adaptar su estilo de gestión a estas diferencias. En el próximo capítulo, proporcionamos algunos marcos para comprender las diferencias culturales entre los pueblos. Al analizar los conceptos y teorías del comportamiento organizacional, este libro se centrará en cómo las diferencias culturales requieren que los gerentes adapten sus prácticas.

Aprobación

Si hoy lees cualquier revista de gestión empresarial, verás artículos sobre cómo ajustar o remodelar la relación entre los gerentes y los administrados. Encontrarás gerentes llamados entrenadores, mentores, patrocinadores y seguidores. En muchas organizaciones, los empleados se convierten en suplentes o asistentes. Los límites de los roles entre gerentes y trabajadores se vuelven borrosos. La toma de decisiones se ha llevado al nivel operativo, donde los trabajadores son libres de elegir horarios y procedimientos de trabajo para resolver cuestiones relacionadas con el trabajo. En la década de 1980, los directivos animaban a los empleados a participar en el proceso de toma de decisiones laborales. Hoy los directivos van más allá. Permiten a los empleados un control total sobre sus trabajos. En ausencia de un jefe, un equipo autogestionado esencialmente dirigido por trabajadores se convirtió en la moda de los años noventa.

Lo que está sucediendo demuestra que los directivos están empoderando a sus empleados. Ponen la responsabilidad de hacer su trabajo de forma independiente en sus empleados. Al hacerlo, los gerentes deben aprender a ceder el control y los empleados deben aprender a asumir la responsabilidad de su trabajo y tomar decisiones apropiadas. En capítulos posteriores de este libro, analizaremos cómo la delegación cambia los estilos de liderazgo, las relaciones de autoridad, el diseño de puestos y el diseño de la estructura organizacional.

Estimular la innovación y el cambio

¿Qué provocó la quiebra de "gigantes" como W.T. Grant, Kimberly-Clark y China Eastern Airlines? ¿Por qué otros "gigantes" como General Motors, Sears, Westin, Boeing y AT&T? t) ¿Implementar planes de reducción de costos y despidos masivos? Esto es para evitar la quiebra.

Las organizaciones exitosas de hoy deben fomentar la innovación y dominar el arte del cambio, o convertirse en candidatas a la quiebra. La victoria pertenecerá a aquellas organizaciones que mantengan la flexibilidad, mejoren continuamente la calidad y ganen la competencia en el mercado mediante la innovación continua de productos y servicios. Porque los gerentes creen erróneamente que mientras se ciñan a las prácticas originales, pueden mantener el funcionamiento de la empresa.

Como resultado, la cadena Domino's Pizza cedió miles de locales comerciales a otros. En cambio, Fox Television insiste en la innovación constante. Con programación creativa como "Los Simpson" y "Beverly Hills 90210", han logrado ganarse a los espectadores, en su mayoría menores de 25 años, de sus poderosos rivales de las cadenas de televisión.

Los empleados de una organización pueden ser la fuerza impulsora de la innovación y el cambio, o pueden ser un obstáculo importante. La tarea de la dirección es estimular la creatividad y la tolerancia al cambio de los empleados. El comportamiento organizacional puede proporcionarnos una gran cantidad de perspectivas y técnicas para ayudarnos a alcanzar estos objetivos.

Lidiar con lo "temporal"

De hecho, los gerentes siempre están prestando atención al cambio. La diferencia es el intervalo de tiempo entre la implementación de cambios. En el pasado, bastaba con lanzar uno o dos grandes proyectos de reforma cada diez años. Es diferente ahora. El cambio se ha convertido en una actividad rutinaria para los directivos. El concepto de mejora continua implica un cambio constante.

En el pasado, la gestión se caracterizaba por una estabilidad a largo plazo acompañada de cambios ocasionales a corto plazo. Hoy la situación es exactamente la opuesta: un cambio sostenido a largo plazo acompañado de estabilidad a corto plazo. El mundo al que se enfrentan hoy directivos y empleados es un mundo de "temporalidad" permanente. El trabajo real realizado por los trabajadores cambia constantemente.

Por lo tanto, los trabajadores necesitan actualizar constantemente sus conocimientos y habilidades para afrontar los nuevos requisitos laborales. Por ejemplo, en industrias manufactureras como Caterpillar, Chrysler y Renaz Metals, los trabajadores de la línea de producción necesitan saber cómo operar equipos de producción computarizados.

Antes de los 15, sus descripciones de trabajo no habrían incluido nada como esto. Los grupos de trabajo también se encuentran cada vez más en un estado de cambio. En el pasado, los empleados eran asignados a un grupo específico y esta asignación era casi permanente. Al trabajar con las mismas personas día tras día, los trabajadores sienten una fuerte sensación de seguridad. Es diferente ahora. Los grupos estables han sido sustituidos por grupos temporales. El equipo incluye miembros de diferentes departamentos y la membresía siempre cambia. Podemos adaptarnos a los cambios en los requisitos laborales rotando a nuestro personal. Finalmente, las propias organizaciones se encuentran en un estado de cambio constante. Las organizaciones reorganizan constantemente sus divisiones, venden empresas de bajo rendimiento, acortan los procesos de trabajo y reemplazan a los trabajadores permanentes por trabajadores temporales.

Los gerentes y empleados de hoy deben aprender a lidiar con la naturaleza ad hoc. Deben aprender a vivir en un entorno lleno de flexibilidad, espontaneidad e imprevisibilidad. La investigación sobre el comportamiento organizacional puede proporcionarnos conocimientos importantes que nos ayuden a comprender mejor el entorno laboral cambiante, cómo superar la resistencia al cambio, cómo crear mejor una cultura organizacional y buscar prosperar en el cambio.

La erosión de la lealtad de los empleados

En el pasado, los empleados corporativos creían que sus empleadores recompensarían su lealtad a la organización a través de seguridad laboral, beneficios generosos y aumentos salariales. Sin embargo, desde mediados de la década de 1980, se han producido adquisiciones, adquisiciones, fusiones, etc. hostiles para adaptarse a la competencia global. , las empresas comenzaron a abandonar las políticas tradicionales de seguridad laboral, antigüedad y compensación. Se han vuelto "tacaños" al cerrar fábricas, trasladar la producción a países con bajos costos laborales, vender o cerrar empresas no rentables, reducir los niveles de gestión y reemplazar a los trabajadores a largo plazo con trabajadores temporales para adaptarse al entorno competitivo. Es más, este no es sólo un fenómeno norteamericano. Las empresas europeas están haciendo lo mismo. Barclays, el banco más grande del Reino Unido, despidió recientemente al 20% de su personal. Muchas empresas alemanas han reducido su personal y sus niveles directivos. La empresa de ingeniería electrónica Siemens Group de Alemania despidió a más de 3.000 personas en 65.438+0.993. El gigante siderúrgico Krupp Hoisch bajó su nivel de gestión del nivel 5 al nivel 3. Mercedes-Benz bajó su nivel de gestión del Nivel 7 al Nivel 5.

Estos cambios han provocado una fuerte caída en la lealtad de los empleados.

Por ejemplo, en una encuesta a trabajadores realizada en 1993, el 77% respondió que la lealtad entre la empresa y sus empleados era mucho menor que en 1988. Los empleados sienten que sus empleadores ya no son tan responsables ante ellos como antes. Como resultado, los empleados reaccionan con menos lealtad hacia la empresa. Como se muestra en la Figura 1 2.

Figura 1-2 Cambios en el concepto de lealtad (1993 y 1988)

Mejora del comportamiento ético