¿La obra original de Drucker? |?Gestión de objetivos y autocontrol

Si una empresa quiere alcanzar sus objetivos generales, debe hacer que todos los puestos trabajen duro para alcanzar esos objetivos. En particular, cada puesto directivo debe centrarse en el éxito general de la empresa, y su desempeño debe centrarse en los objetivos de desempeño de la empresa y medirse por su contribución al éxito de la empresa. Los gerentes deben saber qué desempeño deben producir para lograr las metas corporativas; sus superiores también deben saber qué contribuciones se espera que hagan sus subordinados. Si estos requisitos no se cumplen, los gerentes perderán el rumbo y no lograrán nada.

La gestión de objetivos requiere mucho esfuerzo y algunos métodos especiales. Los gerentes de una empresa no trabajan automáticamente para lograr los mismos objetivos. Por el contrario, la propia organización contiene cuatro factores engañosos: el trabajo de la mayoría de los directivos es profesional, la estructura de gestión es burocrática, la visión y el trabajo de los diferentes niveles directivos son diferentes y, por tanto, aislados, y la estructura de remuneración del grupo directivo.

Para superar estos obstáculos no basta con tener buenas intenciones, sino también contar con las políticas y estructuras correspondientes. La gestión por objetivos debe llevarse a cabo con determinación y convertirse en la regla de supervivencia de todo el grupo directivo.

1

Especialización del trabajo del gerente

Hay una vieja historia sobre tres albañiles a quienes les preguntaron qué estaban haciendo. El primer cantero respondió: "Me estoy ganando la vida." El segundo cantero golpeó la piedra y respondió: "Estoy haciendo el mejor trabajo de cantero del país". El tercer cantero levantó la cabeza y respondió con ojos anhelantes. Estoy construyendo una catedral."

No hay duda de que el tercer cantero era un verdadero administrador. El primer albañil sabía lo que quería de su trabajo, así que trabajó duro en ello. Puede "cuidar la comida" y trabajar tanto como gane, pero no es ni será nunca un gerente. Es el segundo picapedrero el que causará problemas. Las habilidades realmente importan. Una organización se desmoralizará si no exige que sus miembros aporten el mayor nivel posible de habilidades. Sin embargo, un artesano puro o un profesional puede pensar que está logrando logros, pero en realidad solo está puliendo piedras o haciendo algunas cosas insignificantes. Por tanto, se debe fomentar el desarrollo de niveles de habilidades, pero siempre subordinado a las necesidades del negocio en su conjunto.

La mayoría de los directivos y profesionales de cualquier empresa son como segundos albañiles, sólo se preocupan por su propio trabajo profesional. Los hábitos, la visión y los valores de los gerentes generalmente se forman mientras realizan un trabajo funcional y profesional. Es importante ser el "mejor cantero del país" porque no sólo es perjudicial para la organización, sino que también es corrosivo para los empleados y quienes los rodean si no se les exige un alto nivel de trabajo. Prestar atención y esforzarse por mejorar los niveles técnicos puede promover la innovación y el progreso en diversos campos de la gestión.

Se debe alentar a los gerentes a hacer todo lo posible para hacer bien su trabajo, como "realizar una gestión profesional de recursos humanos", "operar las fábricas más avanzadas" y "realizar investigaciones de mercado verdaderamente científicas". Sin embargo, perseguir estándares profesionales en el trabajo profesional funcional también es peligroso, porque desviará la visión y los esfuerzos de los gerentes de los objetivos de la empresa y considerarán el trabajo funcional en sí como el objetivo final. No es raro que los gerentes utilicen estándares profesionales en lugar de su propia contribución a la empresa como criterio para la evaluación del desempeño. También evalúan a los subordinados en función de sus niveles de habilidad y los recompensan y promueven en función de sus méritos. Odian las exigencias sobre el desempeño organizacional porque creen que interfieren con el "excelente trabajo de ingeniería", la "producción equilibrada" y las "ventas sólidas". Es razonable que los gerentes funcionales sigan estándares técnicos, pero si están obsesionados con ello, fragmentarán la empresa en una federación flexible de diferentes grupos de trabajo. Cada grupo se preocupa sólo por sus propias habilidades, guarda atentamente sus "secretos" y está interesado en expandir su territorio en lugar de construir toda la empresa. La solución es mantener un equilibrio entre la búsqueda de niveles de habilidades y el logro de los objetivos organizacionales.

2

La jerarquía engañosa

La estructura jerárquica de la gestión magnifica los peligros mencionados anteriormente. Cada palabra que dice el jefe y todo lo que hace, ya sean sus palabras casuales, sus hábitos o incluso sus pasatiempos, pueden ser considerados por sus subordinados como bien pensados, planificados y significativos.

"Se oye lo importante que son las relaciones interpersonales, pero cuando tu jefe te habla, siempre es porque trabajas demasiadas horas extras; cuando se trata de promocionar personas, la oportunidad recae en quienes mejor completan los formularios en el departamento de contabilidad". A menudo se pueden escuchar argumentos similares en todos los niveles de gestión. Esto conducirá a un desempeño deficiente, incluso cuando se reduzcan las horas extras. Esto también demuestra que todos han perdido la confianza y el respeto por la empresa y su dirección.

Sin embargo, los directivos que engañan a sus subordinados no lo hacen intencionadamente. Puede que realmente crea que las relaciones humanas son la tarea más importante del director de una fábrica. Habla de las horas extras porque siente que debe hacer que sus subordinados piensen que es una "persona con conocimientos" o simplemente quiere demostrar que se preocupa por su carga de trabajo al discutir "su línea de trabajo" con ellos. Hice hincapié en los formularios del departamento de contabilidad sólo porque me molestaban tanto como a mis subordinados, o tal vez simplemente quería evitar tantos problemas como fuera posible con el jefe de contabilidad. Sin embargo, sus subordinados no entendieron esto. Todo lo que vieron y oyeron fue su cuestionamiento de las horas extras y su énfasis en las formas.

Para resolver este problema, debe haber una estructura de gestión razonable que permita a los gerentes y a sus superiores centrarse en los requisitos de sus propios puestos en lugar de los requisitos de sus superiores. Si enfatizamos el estilo y el comportamiento de gestión, sólo empeoraremos el problema. De hecho, cualquiera que sepa algo sobre organizaciones ha visto gerentes que intentan evitar engañar a sus subordinados cambiando su estilo, sólo para convertir una relación que de otro modo sería satisfactoria en una pesadilla de vergüenza y malentendidos. El propio gerente se vuelve cohibido y no puede tratar a sus subordinados a la ligera, quienes a su vez reaccionarán así: "Dios mío, el jefe debe haber leído otro libro. En el pasado, sabíamos lo que quería de nosotros". tenemos que adivinar."

El engaño también puede surgir de diversos grados de preocupación. Este problema no se resolverá con actitudes y buenas intenciones, ya que está arraigado en la estructura de cualquier organización. No se puede solucionar simplemente con una "mejor comunicación", porque el requisito previo necesario para la comunicación es que ambas partes tengan un idioma común, pero a menudo surgen problemas precisamente por la falta de un idioma común.

La historia del ciego y el elefante circula mucho entre los directivos, y no es casualidad. Cada equipo directivo ve el mismo “elefante” (la empresa entera) desde una perspectiva diferente. El jefe del departamento de operaciones es como un ciego que toca la pata de un elefante y piensa que es un árbol. Por lo general, sólo ve problemas operativos inmediatos. Un alto directivo es como un ciego que ve la trompa de un elefante y piensa que es una serpiente. Por lo general, simplemente miran el negocio como un todo, y a los accionistas y las cuestiones financieras como un conjunto de relaciones y números altamente abstractos. Los directivos a nivel operativo son como ciegos que palpan el vientre de un elefante y piensan que es un muro. Normalmente analizan los problemas sólo desde una perspectiva funcional.

Cada capa debe tener su propia perspectiva única, de lo contrario no funcionará. Pero el problema es que las perspectivas a diferentes niveles son tan diferentes que no todos se dan cuenta de lo mismo cuando discuten, o piensan que todos están hablando de lo mismo, pero en realidad son muy diferentes. Esta situación es más común.

Tres

Salarios engañosos

La estructura salarial puede ser la fuerza engañosa más poderosa entre los grupos directivos, y también es la fuerza más difícil de eliminar. Los directivos siempre reciben alguna remuneración, pero todo sistema de remuneración es engañoso.

El salario es el coste de la empresa y los ingresos del asalariado. También puede reflejar la situación de los trabajadores asalariados en las empresas y la sociedad. Es la base para juzgar el valor y el desempeño de los trabajadores asalariados. También se trata de si nos sentimos justos, equitativos e iguales. Por supuesto, el dinero se puede cuantificar, pero encarna los valores y cualidades más esquivos y sensibles de cualquier sistema de compensación. Es por esta razón que no existe en el mundo un sistema de compensación verdaderamente simple o completamente razonable.

Cualquier sistema de compensación determinará el estatus de una persona en este grupo. La remuneración de esta persona en comparación con otras siempre es más importante que las cifras absolutas, especialmente con los colegas. La compensación siempre debe esforzarse por mantener un equilibrio entre el reconocimiento de los individuos y el mantenimiento de la estabilidad del grupo. Por lo tanto, no existe una "fórmula científica" de compensación que pueda tener éxito total. Ya sea individual o colectivo, el mejor sistema salarial debe ser un "compromiso" de diferentes funciones y significados del salario. No importa qué tan bueno sea el sistema, seguirá guiando el bien y el mal al mismo tiempo y fomentará comportamientos correctos e incorrectos.

Sin embargo, para los gerentes, la remuneración y la estructura salarial son posiblemente las señales más claras. Su importancia va mucho más allá de la economía del dinero. También refleja los valores del directivo y del personal asalariado del equipo directivo.

Refleja claramente el estatus, nivel y grado de reconocimiento del directivo en este grupo de forma específica. Un salario ligeramente más alto, basado en las tasas actuales del impuesto sobre la renta personal, suele ser insignificante para los ejecutivos, pero como símbolo de estatus, su impacto emocional es inconmensurable.

Quizás la información errónea más dañina proviene de los sistemas de compensación aparentemente más “justos”, aquellos que vinculan directamente la compensación de los gerentes con el desempeño. El desempeño de los gerentes generalmente se mide por el retorno de la inversión del año. Si queremos medir el desempeño, no hay otra manera. Pero si nos centramos demasiado en el rendimiento de la inversión y las ganancias actuales, los administradores de empresas dispersas pueden verse inducidos a centrarse en el presente y no en el futuro.

Había una vez una empresa química. Aunque contaba con un equipo directivo competente en una de sus sucursales principales, le tomó muchos años desarrollar un producto que el mercado necesitaba desesperadamente. Año tras año, informaban a los ejecutivos de la empresa que el nuevo producto aún no estaba listo. Finalmente, los ejecutivos de la empresa preguntaron directamente al director de la sucursal por qué estaban retrasando un proyecto que era claramente crítico para el éxito de su empresa. El responsable respondió: "¿Has visto nuestro plan salarial? El salario de nuestra gerencia y el mío se determina principalmente en función del retorno de la inversión. Aunque este nuevo producto es nuestro futuro, en 5 a 8 años solo no habrá inversión". Hemos retrasado la salida durante tres años y lo sé. ¿Pero realmente quieren que castigue injustamente a mis colegas más cercanos rebajándoles el salario? Los ejecutivos de la compañía han ajustado sus planes de compensación, algo similares a los que DuPont ha implementado durante años en el desarrollo de nuevos productos. Los gastos de desarrollo de DuPont no están incluidos en la base de inversión de la sucursal o filial hasta que se lanza el nuevo producto al mercado.

Como resultado, al cabo de uno o dos años, este nuevo producto empezó a salir al mercado.

A la hora de establecer un sistema de compensación, es mejor la simplicidad que la complejidad. Es necesario permitir algunos juicios subjetivos y ajustes basados ​​en el trabajo individual, en lugar de simplemente darles a todos una fórmula. Sin embargo, creo firmemente que es imposible diseñar un sistema de compensación "justo", y mucho menos "científico". Permítanme enfatizar que todo lo que podemos hacer es permanecer alerta y no dejar que el sistema de compensación recompense esos comportamientos incorrectos y enfatice los resultados incorrectos, para no desviarnos de los intereses de toda la empresa.

Cuatro

¿Cuál debería ser el objetivo?

Así como "la vigilancia constante es el precio de la libertad", debemos esforzarnos continuamente por evitar la mala dirección. Los superiores deben saber qué se espera de los gerentes subordinados y los subordinados deben saber de qué resultados son responsables. Sin esfuerzos especiales, es imposible que los superiores y subordinados comprendan esto, y sus ideas serán incompatibles, y mucho menos consistentes.

Todo gerente, desde el "gran jefe" hasta los supervisores de nivel inferior, necesita un objetivo claro; de lo contrario, definitivamente caerá en el caos. Estos objetivos deben definir el desempeño que debe alcanzar cada unidad de gestión. También deben identificar qué deben hacer cada gerente y su departamento para ayudar a otros departamentos a alcanzar sus objetivos. Finalmente, también deben especificar qué ayuda puede obtener el gerente de otros departamentos para lograr estos objetivos. En otras palabras, se debe enfatizar desde el principio el trabajo en equipo y los logros del equipo.

Estas metas siempre deben provenir de los objetivos del negocio. Incluso a los supervisores de primera línea se les debe pedir que establezcan sus propios objetivos en línea con los de la empresa y las unidades operativas. Una empresa puede ser tan grande que los supervisores de primera línea estén muy alejados de los resultados generales de las operaciones de la empresa. Aun así, estas personas deben centrarse en los objetivos y necesidades de la empresa y definir sus logros en términos de la contribución de su departamento a la empresa en general.

El objetivo de todo directivo debe ser identificar qué contribuciones necesita hacer para alcanzar los objetivos de la empresa en cada área. Obviamente, no todos los directivos tienen que hacer una contribución directa en todas las áreas. Por ejemplo, la contribución del marketing a la productividad es indirecta y difícil de definir. Sin embargo, si un gerente dirige un departamento que no está obligado a contribuir en un área que claramente afecta la supervivencia y la prosperidad de la empresa, entonces este hecho debe quedar claramente establecido, porque el gerente debe saber que los resultados operativos del negocio dependen del esfuerzo y de múltiples áreas. resultados y su equilibrio. No se trata sólo de la necesidad de que cada función y profesión dé rienda suelta a su nivel técnico, sino también de evitar que diferentes funciones y profesiones establezcan reinos independientes y se vuelvan celosos entre sí. Esto es para evitar enfatizar demasiado las necesidades de un área clave.

Esto es especialmente importante para el personal y los grupos altamente especializados, como los de tecnología de la información. Es posible que no siempre puedan vincular directamente su trabajo con las metas y los resultados organizacionales, pero a menos que intenten hacerlo, su trabajo puede desviarse de las metas y los resultados organizacionales.

Para lograr un equilibrio entre el corto y el largo plazo, los objetivos de todos los directivos en todos los niveles y en todas las áreas deben tener en cuenta tanto los objetivos de corto como los de largo plazo. Por supuesto, todos los objetivos siempre deben incluir objetivos comerciales tangibles, pero también objetivos "intangibles", como el desarrollo de los gerentes, el desempeño y las actitudes de los empleados, la responsabilidad social y más. De lo contrario, el objetivo es miope y poco realista.

Cinco

Administrar por sorpresa

La gestión normal requiere un énfasis equilibrado en diferentes objetivos, especialmente para la alta dirección. Sólo así podremos evitar un defecto común: gestionar las crisis y las sorpresas.

Todo el mundo sabía que apenas tres semanas después del ataque sorpresa las cosas volverían a la normalidad. El ataque sorpresa en nombre de la reducción de costos terminó despidiendo a algunos carteros y mecanógrafos, dejando a los ejecutivos con salarios de seis cifras para escribir sus propias palabras y escribir mal. Aun así, la dirección de muchas organizaciones no ha llegado a la conclusión obvia de que las cosas no pueden suceder de repente.

Además de ser ineficaz, la gestión de sorpresas también puede despistar a todos. Enfatiza el trabajo de un cierto período de tiempo e ignora todos los demás asuntos. Una persona familiarizada con la gestión de crisis lo resumió: "Dedicamos cuatro semanas a reducir costos generales, seguidas de cuatro semanas a establecer relaciones. Apenas un mes después de nuestra campaña para mejorar el servicio al cliente y la cortesía, los niveles de inventario han vuelto a ser como estaban antes. Ni siquiera planeamos hacer otro trabajo. Todo lo que los ejecutivos dicen, piensan y promocionan en público son las cifras de inventario de la semana pasada y las quejas de los clientes de esta semana, no les importa en absoluto. Care. ”

En una organización que se gestiona por sorpresa, las personas o renuncian a sus trabajos y se unen a la redada actual, o se resisten silenciosamente a la redada para poder hacer su trabajo. En cualquier caso, sus gritos de "lobo que llora" cayeron en oídos sordos. Cuando ocurre una crisis real, todo el mundo tiene que dejar todo lo que tiene a mano para afrontarla, pero consideran la crisis como otro ataque histérico creado por la dirección. La gestión sorpresa refleja sin duda el caos en la gestión y la incompetencia y estupidez de las autoridades de gestión. En particular, la empresa no sabe qué pedir a los directivos que hagan, por lo que no sabe cómo guiarla, por lo que engaña en todas partes.

Seis

¿Cómo se deben establecer objetivos y quién debe establecerlos?

Los objetivos laborales de todos los directivos deben definirse en términos de su contribución al éxito de su departamento matriz. Por ejemplo, el objetivo de un gerente de ventas directas debe definirse por la contribución de su personal de ventas a todo el departamento de ventas; el objetivo de un ingeniero de proyectos debe definirse por la contribución de su personal técnico y de ingeniería subordinado a todo el departamento de ingeniería; ; el objetivo del director general de una sucursal debe definirse Definido por la contribución de la sucursal a los objetivos de la empresa matriz.

Los superiores de estos directivos deben reservarse el derecho de aprobar estas metas, pero el establecimiento de estas metas es responsabilidad del propio directivo, y es la responsabilidad principal. Esto también significa que todo directivo debería participar seriamente en el establecimiento de objetivos de su departamento superior. “Permítales tener cierto sentido de participación” no sólo es insuficiente, sino que está mal. Ser directivo significa asumir responsabilidades. Precisamente porque sus objetivos deben reflejar las necesidades de toda la empresa (no sólo de su jefe y sus propios deseos), debe estar de acuerdo con ellos y aceptarlos verdaderamente. Los gerentes deben conocer y comprender los objetivos finales de la empresa, lo que la empresa espera de sí misma y por qué, y los estándares con los que la empresa se mide a sí misma y por qué. Todos los gerentes de cada departamento deben tener la misma opinión. Para lograr este fin, la única manera es exigir que todos los gerentes piensen seriamente en los objetivos de sus departamentos y les permitan participar activa y concienzudamente en el establecimiento de objetivos. Sólo cuando los gerentes de nivel inferior participan de esta manera, los gerentes de nivel superior pueden saber qué contribuciones deben hacer y presentar requisitos estrictos.

Esto es tan importante que algunos de los directivos más eficaces que conozco van más allá. Exigen que cada subordinado escriba un "informe del gerente" dos veces al año. En este informe al jefe, los gerentes primero deben aclarar los objetivos laborales de sus superiores y de ellos mismos en función de su propio conocimiento, y luego establecer estándares de evaluación del desempeño para ellos mismos. Luego deben enumerar lo que deben hacer para lograr esos objetivos, los principales obstáculos dentro de su departamento y las cosas que sus superiores y la empresa pueden hacer para ayudarlos o que podrían obstaculizarlos.

Finalmente, harán recomendaciones sobre cómo lograr sus objetivos el próximo año. Si este material es aprobado por el jefe, se convertirá en un estatuto para que el gerente lleve a cabo su trabajo.

De todos los métodos que he visto, este es el más revelador: incluso los mejores gerentes pueden causar confusión y engañar a sus subordinados diciendo cosas casuales y poco meditadas. Una empresa ha estado utilizando "informes de gerente" durante diez años, pero todavía hay algunos objetivos y estándares inexplicables en casi todos los informes recibidos por los superiores. Cada vez que preguntaba "¿Qué está pasando?", obtenía la respuesta: "¿No te acuerdas? Esto es lo que dijiste cuando tú y yo bajamos en ascensor la primavera pasada".

Este tipo de carta También se puede ver ¿Existe algún conflicto entre los superiores y los requisitos de la empresa para este gerente? ¿Tu superior exige tanto rapidez como calidad, pero la realidad sólo te permite elegir una? En este momento, ¿cómo debemos tomar una decisión en función de los intereses de la empresa? ¿Exige el superior que el subordinado ejerza iniciativa y juicio, pero debe obtener su consentimiento antes de emprender cualquier acción? ¿Es este el caso cuando los superiores piden a sus subordinados que expongan opiniones y sugerencias, pero los subordinados nunca las adoptan ni las discuten? ¿Exige la empresa que si ocurre un problema en la fábrica, un equipo de unos pocos ingenieros estará en el lugar y se les pedirá que hagan todo lo posible para completar un nuevo diseño? ¿La empresa exige que los directivos mantengan altos niveles de desempeño pero no permite el traslado de personas con bajo desempeño? ¿Está creando la empresa condiciones que hagan que la gente diga: "Mientras mi jefe no sepa lo que estoy haciendo, puedo hacer las cosas?"

Como revela el Informe del Gerente, en los esfuerzos especiales se deben realizar esfuerzos especiales. Se deben hacer esfuerzos en la gestión de los gerentes no sólo para establecer una dirección consistente sino también para eliminar la dirección equivocada. El entendimiento mutuo nunca puede lograrse mediante la "comunicación hacia abajo" y la charla vacía; sólo puede lograrse mediante la "comunicación hacia arriba". Para lograrlo, los superiores deben estar dispuestos a escuchar y se debe diseñar una herramienta especial que permita a los gerentes de nivel inferior ser realmente escuchados.

Siete

Autocontrol a través de la medición

Quizás el mayor beneficio de la gestión por objetivos es que permite a los directivos controlar su propio desempeño. El autocontrol significa una mayor motivación: un fuerte deseo de hacer lo mejor que puedas, en lugar de hacerlo a medias. También significa objetivos de desempeño más altos y una perspectiva más amplia. Si bien no es necesario que el equipo de gestión empresarial se ponga de acuerdo sobre la dirección y los esfuerzos, la gestión a través del autocontrol es esencial.

De hecho, una ventaja importante de la gestión por objetivos es que nos permite gestionar a través del autocontrol más que a través de reglas.

Si los directivos quieren controlar su desempeño, no basta con saber simplemente cuáles son sus objetivos. También deben poder medir su desempeño y resultados en comparación con los objetivos. Los gerentes deben tener métricas claras y consistentes en todas las áreas clave de la organización. Estos indicadores no necesitan ser estrictamente cuantitativos ni muy precisos, pero sí claros, simples y razonables. También deben ser fiables: al menos todos reconocen y comprenden el margen de error. También deben explicarse por sí solos y ser comprensibles, sin explicaciones complejas ni discusiones filosóficas.

Todos los directivos deben tener acceso a la información que necesitan para medir su desempeño, y debe ser oportuna para que puedan realizar los ajustes necesarios para lograr los resultados deseados. Esta información debe ser enviada al propio gerente y a sus superiores. Debería ser un medio de autocontrol, no un medio de control superior.

Este punto necesita ser enfatizado especialmente hoy. Actualmente, debido a los avances de la tecnología, la capacidad de recopilar, analizar y sintetizar información avanza a pasos agigantados. La información sobre algunos hechos importantes del pasado simplemente no está disponible, o sería inútil si estuviera disponible. Sin embargo, no todo es malo. Aunque a los gerentes les resulta difícil controlarse a sí mismos, también les dificulta a los superiores gobernar porque los superiores no tienen la información necesaria para controlar a los subordinados, por lo que tienen que dejar que los subordinados hagan lo suyo.

La capacidad de obtener la información necesaria para la medición del desempeño hace posible el autocontrol. Si se utiliza correctamente, esta capacidad mejorará en gran medida la eficacia y el desempeño de la gestión. Sin embargo, si se utiliza inadecuadamente y se convierte en un medio de gobernanza de arriba hacia abajo, la tecnología de la información socavará la moral de los gerentes y reducirá en gran medida la eficacia de su trabajo, provocando así desastres interminables.

Ocho

Estándares de autocontrol y desempeño

Tanto la gestión por objetivos como el autocontrol requieren autodisciplina del gerente. Obligará a los directivos a ser estrictos consigo mismos en lugar de dejar que las cosas sigan su propio camino. Puede llevar a los directivos a ser demasiado duros consigo mismos en lugar de demasiado indulgentes. De hecho, esta es la principal crítica al concepto. (Véase el Capítulo 7, especialmente la crítica de Abraham Maslow a la Teoría Y.

)

La gestión por objetivos y el autocontrol suponen que las personas están dispuestas a asumir responsabilidades, contribuir y tener éxito. Si bien se trata de una suposición audaz, sabemos que las personas a menudo se comportan en función de lo que los demás esperan de ellas.

Si los gerentes piensan que las personas son débiles, irresponsables y perezosas desde el principio, esto llevará a que otros muestren debilidad, irresponsabilidad y pereza. Si los gerentes suponen que las personas son fuertes, responsables y dispuestas a contribuir, aunque puedan experimentar algunas decepciones, la primera tarea del gerente es sacar lo mejor de las personas, y esto sólo puede lograrse partiendo del supuesto de que las personas ( especialmente directivos y profesionales) quieren contribuir.

Lo más importante es que deben aplicar este supuesto a los jóvenes bien educados. Estos jóvenes serán los directivos del futuro. Cuando piden a la dirección que les permita "contribuir", es posible que no entiendan realmente lo que significa, pero su petición es razonable. Argumentan que la gestión no se basa en el supuesto de que los jóvenes bien educados quieran contribuir, una opinión que es correcta porque, hasta la fecha, la gestión no se ha implementado sobre la base de este supuesto. La dirección debe exigir a estos jóvenes que acepten la disciplina de la gestión de objetivos y el autocontrol y, por supuesto, los propios jóvenes deben hacer lo mismo.

Nueve

Filosofía de Gestión

Los principios de gestión que una empresa necesita deben ser aprovechar al máximo sus fortalezas y su sentido de responsabilidad, unificar los pensamientos y esfuerzos de todos, y promover el trabajo en equipo. Alinear los objetivos personales con los intereses corporativos. La gestión por objetivos y el autocontrol permiten a todos los directivos tomar los intereses de la empresa como sus propios objetivos. Utiliza controles internos más estrictos, exigentes y eficaces para obtener controles externos. Motiva a los gerentes a actuar basándose en requisitos objetivos de la tarea y no porque se les diga o se les persuada para que lo hagan. No actúan porque otros se lo piden, sino porque sienten que deben actuar. En otras palabras, actuaron como "hombres libres".

No uso la palabra “filosofía” a la ligera, y ni siquiera quiero usarla en absoluto, porque es demasiado grande. Sin embargo, creo que es apropiado llamar filosofía de gestión a la gestión por objetivos y al autocontrol. Sus fundamentos incluyen el concepto de puesto directivo, incluidas las necesidades específicas de un grupo gestionado y los obstáculos que enfrenta, incluidos conceptos de acción, comportamiento y motivación humana. Finalmente, también se aplica a todos los directivos, independientemente de su nivel; a todas las organizaciones, independientemente de su tamaño; Puede transformar necesidades objetivas en metas personales, asegurando así un desempeño excelente. Esta es la verdadera libertad.

▍Resumen

Los diferentes miembros de la empresa hacen contribuciones diferentes, pero todos deben trabajar para lograr objetivos y desempeño comunes. Cada uno debe esforzarse por alcanzar el más alto nivel técnico en su trabajo, pero incluso si sus habilidades son perfectas, debe considerarlas como medios para lograr el mismo objetivo. En esencia, es fácil para una organización engañar a sus miembros y alejarlos de los mismos objetivos de la organización. Por tanto, los esfuerzos de los diferentes miembros de la organización deben integrarse en un mismo desempeño con la ayuda de la dirección por objetivos. Los objetivos de los directivos deben ser fijados por ellos mismos. Los gerentes deben ejercer el autocontrol. La gestión por objetivos y el autocontrol realmente puede considerarse una filosofía de gestión que puede realizar la libertad humana.