Muestra de ensayo sobre gestión de costos estratégicos
El fortalecimiento de la gestión de costos estratégicos facilitará la planificación unificada a nivel estratégico para las empresas, permitiéndoles desarrollarse más rápido en las oportunidades adecuadas. Ahora compartiré con ustedes algunos ejemplos de documentos sobre gestión de costos estratégicos. Ven y disfrútalos conmigo.
Muestra 1 del documento sobre gestión de costos estratégicos
Investigación sobre gestión de costos estratégicos
Resumen: La gestión de costos siempre ha estado relacionada con el plan de supervivencia de una empresa, y También es una parte importante de cada empresa. Es oportuno y urgente estudiar y explorar la teoría de la gestión estratégica de costos que promueve el desarrollo sostenible de las empresas. Este artículo describirá el desarrollo de la teoría de la gestión de costos estratégicos en el país y en el extranjero, propondrá contramedidas y sugerencias para la gestión de costos estratégicos en la industria manufacturera de China y propondrá específicamente una serie de medidas de reducción de costos para el vínculo de valor.
Palabras clave: gestión de costos estratégicos; gestión de costos totales de los empleados
1. Introducción
A medida que se intensifica el proceso de integración económica global, las empresas se enfrentan a múltiples competencias y al mismo tiempo Al mismo tiempo, para lograr un desarrollo sostenido y estable, es necesario explorar y crear continuamente nuevas ventajas competitivas junto con cambios en los entornos interno y externo para maximizar el valor corporativo y consolidar su posición en la industria. El fortalecimiento de la gestión de costos estratégicos facilita la planificación unificada a nivel estratégico para las empresas, permitiéndoles desarrollarse más rápido en las oportunidades adecuadas. En vista del hecho de que la investigación teórica y la experiencia de creación práctica de la gestión de costos en mi país comenzaron relativamente tarde en comparación con Occidente, este artículo utilizará la teoría de la gestión de costos estratégicos más madura en Occidente como marco básico, explorará activamente el desarrollo. de la teoría de la gestión de costos estratégicos y proporcionar información sobre la gestión de costos estratégicos de la industria manufacturera de mi país. Realizar investigaciones y análisis sobre los problemas existentes y proponer contramedidas.
2. Desarrollo de la teoría de la gestión de costos estratégicos
La gestión de costos estratégicos se refiere al uso de métodos especializados por parte de los gerentes de contabilidad para recopilar y analizar información sobre la propia empresa y sus competidores para ayudar a la empresa. La posición de la gestión en la gestión de costes se implementa al nivel de la estrategia general de la empresa, creando así una serie de ventajas competitivas y permitiendo a la empresa permanecer invencible en un entorno en constante cambio. Desde una perspectiva estratégica, el concepto de gestión de costos se integra a lo largo de todo el proceso operativo de producción y reproducción. A través de una comprensión, control y mejora integral de la estructura de costos y el comportamiento de los costos de la empresa, buscamos ventajas competitivas a largo plazo y logramos una gestión de costos efectiva.
2.1 Estado de Desarrollo Exterior
La contabilidad sirve al desarrollo económico, y su desarrollo siempre depende de la economía. Por lo tanto, el nivel más alto o el pensamiento de vanguardia de la contabilidad en cada época siempre aparece en. La economía El país más poderoso. Desde Gran Bretaña y Estados Unidos hasta Japón, no hay excepciones.
La idea de gestión de costos fue propuesta por primera vez por el académico británico Kenneth Symonds en la década de 1980. Creía que la gestión de costos estratégica se proporciona “mediante el análisis de los datos de costos relevantes de la propia empresa y sus competidores. a los gerentes la información necesaria para la toma de decisiones estratégicas". Posteriormente, el profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard en Estados Unidos propuso el uso de la cadena de valor para el análisis de costos en sus dos libros "Competitive Advantage" y "Competitive Strategy". Posteriormente fue ampliamente utilizado. Muchos académicos más jóvenes en los Estados Unidos se han subido a los hombros de este gigante Porter y han hecho muchas contribuciones. Con el desarrollo de la economía japonesa, a partir de la década de 1990, la comunidad contable de Japón también comenzó a fortalecer la investigación sobre la gestión de costos estratégicos y propuso un modelo representativo de gestión de costos estratégicos: la planificación de costos, integrando el concepto de gestión de costos en la gestión de costos en el sistema de métodos. .
2.2 Situación del desarrollo interno
Aunque la economía de mi país se ha desarrollado mucho después de la reforma y la apertura, no fue hasta finales de la década de 1990 que los académicos nacionales comenzaron a estudiar la gestión de costos estratégicos en comparación. con países extranjeros, comenzó tarde en este sentido. A medida que las ideas de gestión de costos estratégicos reciben cada vez más atención en China, el grupo de investigación de gestión de costos estratégicos del Instituto de Contabilidad de la Universidad de Finanzas y Economía del Suroeste realizó un estudio sistemático sobre la implementación de la gestión de costos estratégicos en mi país. Dado que la mayoría de las empresas nacionales implementan la gestión de costos tradicional, no pueden proporcionar a los académicos nacionales un entorno adecuado para superar el cuello de botella de la comprensión y el análisis limitados a nivel teórico y la falta de combinación con la práctica. Por lo tanto, la investigación teórica de mi país está fuera de contacto. con aplicaciones prácticas.El sistema de información de gestión de costos tradicional existente también es difícil de proporcionar una garantía de información precisa para que las empresas implementen la gestión de costos estratégica.
3. Sugerencias sobre la gestión estratégica de costos de la industria manufacturera de mi país
La gestión estratégica de costos de la industria manufacturera es un tema candente en la investigación actual.
El entorno económico global en constante cambio ha provocado que toda la industria manufacturera se enfrente a enormes desafíos. La forma en que las empresas manufactureras pueden controlar los costos en la feroz competencia es la clave para ayudar a las empresas a destacar.
Desde una perspectiva estratégica, las empresas deben primero analizar la etapa en la que se encuentran los productos de la empresa y determinar diferentes estrategias para desarrollar la ventaja competitiva sostenible de la empresa. Después de determinar esta estrategia, la empresa debe determinar diferentes estrategias para obtener una ventaja competitiva, a saber, la estrategia de diferenciación de productos y la estrategia de liderazgo en costos. Una vez determinada la estrategia competitiva de la empresa, la empresa debe determinar dónde se generan sus costos. Luego, la empresa realiza un análisis de los factores impulsores para identificar estratégicamente las causas de los costos y luego busca estrategias para reducir los costos. Al mismo tiempo, debe entenderse que la gestión de costes ya no es solo responsabilidad de la dirección. Desde un nivel estratégico corporativo, debemos inculcar el concepto de gestión de costes en la mente de cada empleado y formar la idea de coste. Gestión para todos los empleados. Sólo así se puede mejorar la gestión de costes. Lograr un control efectivo en los cuatro eslabones de diseño del producto, adquisiciones, producción y ventas.
3.1 Controlar el coste del proceso de diseño
La formación del producto final se atribuye a la investigación y el desarrollo independientes y al diseño del equipo de diseño corporativo, que suele ser el punto clave del coste. control. Debido a que los diseñadores a menudo no logran captar bien las necesidades del mercado, el mercado no puede reconocer la efectividad de los productos y, por lo tanto, no pueden crear valor para el cliente y maximizar los intereses de la empresa. Esto refleja un problema relacionado con los costos, es decir, los productos que no están en contacto con el mercado no solo no logran buenos beneficios económicos, sino que también aumentan los costos y gastos de la empresa, y la ganancia supera la pérdida. La clave para resolver este problema es que los diseñadores deben realizar suficientes estudios de mercado antes de diseñar para comprender las necesidades reales del mercado y luego diseñar y desarrollar en función de la propia situación de la empresa.
3.2 Controlar el costo del proceso de adquisiciones
Controlar el costo del proceso de adquisiciones no significa requerir que el personal de adquisiciones coordine ciegamente con los proveedores para reducir los precios de adquisición, lo que a menudo resulta en proveedores. Los reembolsos con el personal de compras pueden provocar una disminución en la calidad de los materiales comprados, aumentar la tasa de desperdicio de productos y afectar directamente la eficiencia de producción de la empresa. La clave para resolver este problema es: las empresas deben formar alianzas estratégicas con los proveedores sobre la base de dar importancia a la calidad del personal de compras y llevar a cabo una cooperación efectiva a largo plazo. Esto puede permitir a las empresas obtener precios preferenciales de piensos a largo plazo. y permitir que los proveedores tengan estabilidad a largo plazo para lograr una situación beneficiosa para todos.
3.3 Control de costos en el eslabón de producción
Aunque las empresas manufactureras tienen la experiencia teórica y práctica más rica en control de costos en el eslabón de producción, con el desarrollo de la economía social, los métodos utilizados en Es posible que el método de posesión pasada ya no sea aplicable. Las empresas manufactureras dividen aproximadamente los costos de producción en costos de materiales y mano de obra, centrándose en el control de las materias primas, pero esto no conduce a la plena utilización de las materias primas. La clave para resolver este problema es que las empresas deben centrarse en mejorar la eficiencia de la producción, aprovechar al máximo las materias primas en el proceso de producción y evitar desperdicios innecesarios, a fin de controlar los costos.
3.4 Controlar el coste de ventas y los vínculos de servicio
El último eslabón importante en el control de costes es el vínculo de ventas y servicio. Las empresas suelen complementarlo con servicios de ventas de mayor calidad para poder vender mejor los productos, pero resulta que a veces los servicios de ventas de alta calidad sólo generan costes elevados y no desempeñan un papel importante en las ventas de productos en sí. La clave para resolver este problema es que las empresas comprendan que el factor clave que determina el mercado de productos depende en gran medida de la calidad del producto en sí. A menudo es un desperdicio de recursos prestar demasiada atención a otros aspectos de la inversión.
4. Conclusión
Las empresas deben prestar atención a cultivar la conciencia de los empleados sobre el control de costos desde una perspectiva estratégica, de modo que el control de costos pueda traspasar la conciencia de los empleados dentro del marco más amplio que existe en En línea con la estrategia corporativa, penetrar en todos los aspectos de las actividades de producción y operación de la empresa hace que el control de costos sea una realidad efectiva.
Referencias
[1] Shi Dongju, An Xianglin, Zhao Xingyan. Investigación sobre los problemas y estrategias existentes en la gestión de costos estratégicos empresariales [J China Science and Technology Information, 2007]. (02).
[2] Wang Ning. Discusión sobre la gestión de costos estratégicos de las empresas modernas [J Friends of Accounting (Edición de mitad de período), 2007, (05).
[3] Li Chunxian, Gao Anji, Liu Junmin. Características y aplicación de la gestión estratégica de costos [J]. del marco analítico de gestión de costos estratégicos [J]. Modernización de centros comerciales, 2007, (14).
Muestra de ensayo sobre gestión de costos estratégicos, parte 2
Un breve análisis de la aplicación del costo estratégico. gestión en mi país
[Resumen] La idea de gestión de costos estratégicos, que estudia la formación y el control de costos desde una perspectiva estratégica, se formó gradualmente en la década de 1980 bajo la defensa de los académicos de contabilidad de gestión en los Estados Unidos. Reino Unido, Estados Unidos y otros países. Desde la década de 1990, los debates sobre esta idea y los métodos relacionados se han vuelto cada vez más profundos y las prácticas de gestión empresarial en Japón, Europa y Estados Unidos han demostrado que son un método eficaz para obtener ventajas competitivas a largo plazo.
[Palabras clave] estrategia; costo; gestión de costos
1 La necesidad de realizar una gestión estratégica de costos
1.1 Ayuda a establecer y mantener ventajas competitivas a largo plazo empresas
En la competencia cada vez más feroz entre las empresas de hoy, simplemente reducir los costos ya no es el objetivo final de las empresas. Lo que es más importante es encontrar una manera de mejorar la posición estratégica de las empresas. Es decir, las empresas deben cambiar el "mantenimiento de costos" y la "mejora de costos" tradicionales por "prevención de costos", controlar la ocurrencia de costos desde la fuente a través de la planificación empresarial y comprender las diversas decisiones operativas de la empresa desde una perspectiva estratégica de costos. La gestión está en línea con esto. Nació y se desarrolló por necesidad. El pensamiento de gestión estratégica requiere que las empresas utilicen las condiciones operativas de todos los productos como base para la toma de decisiones sobre inversiones y desarrollo de nuevos productos. Lo más importante para una empresa no es si un determinado producto es rentable, sino los resultados finales de todos. los productos operados por la empresa.
1.2 Ayuda a actualizar los conceptos tradicionales de gestión de costos
El concepto tradicional de gestión de costos mide la calidad del trabajo de gestión de costos observando si los indicadores de costos se reducen y el alcance de la reducción. mientras que los gerentes de gestión de costos estratégicos deben actualizar sus conceptos y observar el trabajo de gestión de costos desde una perspectiva diferente. Por un lado, los recursos económicos limitados se pueden desarrollar y utilizar plenamente mejorando la eficiencia de la utilización de los recursos y se puede obtener el mayor valor de uso posible sin aumentar los costos. Por otro lado, la gestión de costos estratégica requiere servicios de trabajo de gestión de costos. Si una decisión aumenta los costos en lugar de reducirlos hasta cierto punto, pero sirve al diseño estratégico general de la empresa, entonces esta decisión es necesaria y beneficiosa.
1.3 Ayuda a las empresas a adaptarse a los cambios en el entorno externo
La gestión de costos estratégicos presta más atención al estudio del entorno externo de la empresa, enfocándose en recopilar información de la competencia y dominar la relativa costos de los oponentes, para tomar decisiones. Para conocerse a sí mismo y al enemigo. Al mismo tiempo, al estudiar las diferentes características de la producción y operación de las empresas centrales y de las empresas upstream y downstream, el uso de métodos de análisis de la cadena de valor puede lograr un beneficio mutuo al adoptar diferentes métodos de colaboración. Como resultado, las empresas pueden adaptarse proactivamente a los cambios en el entorno, hacer planes generales, garantizar que los intereses actuales estén subordinados a los intereses generales, minimizar el impacto de entornos adversos en la empresa y esforzarse por lograr objetivos estratégicos para la operación y el desarrollo empresarial.
1.4 Ayuda a establecer y mejorar el sistema moderno de gestión de costos
En comparación con la gestión de costos tradicional, la gestión de costos moderna tiene nuevas expansiones en connotación y extensión: el campo de la gestión de costos es producido por productos La etapa se extiende a todo el ciclo de vida del producto; el contenido de la gestión de costos cambia de puramente económico a una combinación de economía y tecnología; los métodos de gestión de costos también cambian de operaciones manuales a operaciones computarizadas, etc. Esto requiere que el método de gestión de costos pase de la gestión táctica a la gestión estratégica en consecuencia, de modo que el sistema moderno de gestión de costos pueda ser más completo.
2 Problemas en la aplicación de la gestión estratégica de costes
La aplicación de la gestión estratégica de costes ha permitido a algunas empresas de nuestro país reducir costes y obtener ventajas competitivas sobre sus competidores. Esto lo demuestra. que la gestión estratégica de costos es aplicable a las empresas chinas.
Pero en la actualidad, debido a que la mayoría de las empresas en nuestro país aún mantienen el concepto tradicional de costos, incluso si utilizan la gestión de costos estratégicos, el sistema de gestión de costos estratégicos utilizado no es una gestión de costos estratégicos completamente teórica, sino simplemente la aplicación de un concepto de costo estratégico. Todavía hay muchos problemas, como se muestra a continuación:
2.1 El organismo de implementación está incompleto
El cuerpo principal de la implementación de la gestión de costos estratégicos sigue siendo el personal financiero corporativo y el corporativo. La alta dirección no participa o participa raramente en actividades de gestión de costos estratégicos de la empresa. El personal financiero proporciona a los altos directivos de la empresa la información de costos necesaria para la toma de decisiones, pero no participa o rara vez participa en la toma de decisiones. Los altos directivos solo toman decisiones basándose en la información de costos proporcionada por el personal financiero y no participan en la gestión de costos; proceso. . Esto aislará el control de la gestión de costos empresariales y evitará que los costos empresariales se gestionen y controlen desde una perspectiva global.
2.2 Falta de concepto de costo-beneficio
La mayoría de las empresas todavía mantienen un concepto simple de ahorro de costos al realizar la gestión de costos, y los indicadores de evaluación de costos que utilizan siguen siendo montos de costos de productos tradicionales. reducción absoluta. La búsqueda unilateral de reducir los costos de los productos puede conducir a una disminución de la eficiencia corporativa. Por ejemplo, para reducir los costos de los productos, una empresa compra materias primas de baja calidad, lo que resulta en una alta tasa de desperdicio de productos producidos. a la disminución de la calidad del producto, el precio de venta o las ventas pueden reducirse. Por lo tanto, cuando se analizan los objetivos de gestión de costos desde una perspectiva de costo-beneficio, la reducción de costos tiene condiciones y límites. Una reducción de un determinado costo no significa necesariamente que las ganancias de la empresa aumentarán definitivamente, mientras que un aumento de un determinado gasto puede en realidad aumentar las ganancias. costo Los beneficios económicos generales de la empresa pueden mejorar la ventaja competitiva de la empresa.
2.3 El alcance de la gestión de costos es limitado
Influenciado por el concepto de economía planificada, aunque el alcance de la gestión de costos de la mayoría de las empresas en nuestro país comienza con la adquisición de materiales y termina con el producto. ventas, también tiene un cierto impacto en la ubicación de la empresa. También hay relativamente poco análisis del entorno y el entorno del mercado, y no hay un análisis de la cadena de valor interna de la empresa desde el desarrollo y diseño del producto hasta la venta del producto y el servicio posventa. de acuerdo con los requisitos de la gestión estratégica de costos. Tampoco se analizan los proveedores ascendentes y las compras descendentes de la empresa. Analizar la cadena de valor de las empresas y otras industrias, así como la cadena de valor de los competidores. Debido a la falta de análisis del entorno interno y externo de la empresa, a la empresa le resulta difícil aclarar su posición competitiva, por lo que no puede buscar con precisión su propia ventaja competitiva.
2.4 Eficacia insuficiente de la información
En comparación con la gestión de costes tradicional, la cantidad de información requerida y procesada por la gestión de costes estratégica ha aumentado drásticamente. Algunos de los métodos técnicos que utiliza también dificultan la adaptación a las operaciones manuales tradicionales. Si el costeo del trabajo requiere asignar gastos generales en función de una gran cantidad de factores de costo, es imposible completar un trabajo de asignación tan pesado manualmente. Por lo tanto, la gestión estratégica de costos requiere métodos especiales de procesamiento de información para respaldarla. Los métodos científicos y avanzados de procesamiento de información están directamente relacionados con la calidad de la información requerida para la gestión de costos estratégicos y determinan la amplitud y profundidad de su aplicación práctica.
3 cosas a tener en cuenta al utilizar la gestión de costos estratégicos
La gestión de costos estratégicos es una combinación orgánica de gestión estratégica y gestión de costos en condiciones especiales, y es estratégica, integral, dinámica, etc. característica. Por lo tanto, cuando las empresas utilizan la gestión de costos estratégicos, deben prestar atención a los siguientes asuntos:
3.1 Cambiar conceptos y establecer ideas de gestión de costos estratégicos
La gestión de costos estratégicos no es solo un cambio en métodos de gestión, pero también un cambio en la forma de pensar. La situación actual de las empresas chinas y la práctica de las empresas extranjeras muestran que los conceptos y métodos tradicionales de gestión de costos no pueden lograr el efecto de una gestión estratégica de costos. Si una empresa puede lograr un mayor valor de uso con un menor aumento de costos, mejorando así en gran medida los beneficios económicos de la empresa, ¿por qué no hacerlo? La ventaja competitiva de una empresa en el mercado depende de "ofrecer a los clientes un mejor valor de uso al mismo costo" o "proporcionar el mismo valor de uso a un costo menor". La estrategia de costos que adopte la empresa depende de toda la estrategia comercial de la empresa y de La estrategia competitiva y la gestión de costes deben servir a toda la gestión empresarial de la empresa.
3.2 Movilizar a todos los empleados para que participen y establezcan un concepto de costo-beneficio
La gestión de costos estratégicos empresariales no es solo trabajo de los gerentes de costos, involucra a todos los departamentos funcionales de la empresa, y La gestión estratégica de costos debe implementarse de manera efectiva, es necesario movilizar el entusiasmo de todos los empleados de la empresa para participar en la gestión de costos. A través de la publicidad y las explicaciones necesarias, diferentes organizaciones y miembros pueden comprender la fuerza vinculante del sistema de gestión de costos estratégicos, a fin de mantener eficazmente la implementación del sistema de gestión de costos y garantizar que todos los empleados participen en la gestión de costos estratégicos.
Al mismo tiempo, los empleados corporativos deben cambiar la visión simple de ahorro de costos de la gestión de costos tradicional y establecer una visión de costo-beneficio de la gestión de costos estratégica. Remodelar los indicadores de evaluación del desempeño corporativo para que se centren más en factores externos a la empresa, como los puntos de referencia competitivos. La gestión de costos estratégicos es un sistema de apoyo a la toma de decisiones para la gestión estratégica empresarial, y el desarrollo de diversas actividades debe basarse en la realización de los objetivos estratégicos de la empresa. El objetivo de la gestión estratégica de costos es utilizar las funciones básicas de la gestión de costos para obtener y mejorar la ventaja competitiva de la empresa.
3.3 Ampliar el alcance de la gestión de costos
Uno de los principales métodos para ampliar el alcance de la gestión de costos es centrarse en el desarrollo y utilización de la cadena de valor. El análisis de la cadena de valor analiza principalmente la integración de actividades relacionadas, desde los proveedores de materias primas hasta los consumidores de productos finales. Los contenidos específicos incluyen: Primero, el análisis de la cadena de valor de la industria permite a las empresas aclarar su posición en toda la cadena de valor de la industria, analizar y utilizar las posibilidades. de la cadena de valor downstream. El segundo es el análisis de la cadena de valor interna de la empresa. A través del análisis, intentamos eliminar las operaciones sin valor agregado y mejorar las operaciones con valor agregado. El tercero es el análisis de la cadena de valor de la competencia. A través del análisis de la cadena de valor de la competencia, podemos conocernos y comprendernos, aprovechar las fortalezas de los demás y compensar nuestras propias deficiencias. La gestión estratégica de costos requiere la integración orgánica de las cadenas de valor de la industria, las empresas y la competencia, y el análisis estratégico de las actividades de valor ascendentes y descendentes para reducir los costos. Primero descubra la cadena de valor básica, luego descompóngala en operaciones de valor individuales y luego compare los costos y beneficios en la cadena de valor unitaria para hacer concesiones y compensaciones entre operaciones de valor y ajustar la relación entre cada cadena de valor. Desde la perspectiva de la gestión estratégica de costos, cada eslabón de la cadena de valor no solo genera valor, sino que también consume recursos. Es decir, la aparición de costos empresariales está estrechamente relacionada con sus actividades de valor y todos los costos pueden asignarse a cada empleado. en una actividad de valor. A través del análisis de la cadena de valor, las empresas pueden recombinar las actividades de la cadena de valor y derivar aún más la estrategia de desarrollo de la empresa, y esta estrategia tendrá un impacto significativo en el modelo de gestión de costos de la empresa.
3.4 Mejorar el sistema de información contable
La mejora del sistema de información contable ayudará a las empresas a obtener el soporte de información necesario para la gestión estratégica de costos. La información requerida para la gestión de costos estratégicos es diferente de la información de contabilidad financiera actual y de la información de contabilidad de gestión existente. La información de costos actual proporcionada por las partidas de costos y los elementos de costos debe reorganizarse para que coincida con cada actividad de valor y refleje de manera integral y precisa los recursos consumidos, no consumidos o que se espera que sean consumidos por varios productos. Además, las empresas también deben ampliar las fuentes y canales de información para proporcionar información de costos y otra información de proveedores, clientes, empresas pares y competidores externos necesaria para la gestión estratégica de costos, como el desarrollo de productos y la fijación de precios de costos de productos de cada empresa.
Dado que la gestión de costos estratégicos involucra una amplia gama de áreas, requiere una gran cantidad de información y debe analizarse y procesarse en cualquier momento y en cualquier lugar, esto requiere que las empresas dependan de ciencia y tecnología de la información avanzadas para establecer la contabilidad. más allá del alcance de los sistemas de información de la empresa.
3.5 Establecer un mecanismo eficaz de evaluación de incentivos de costes
Un mecanismo de incentivos eficaz puede promover una mejor consecución de los objetivos. Por lo tanto, un sistema completo de gestión de costes estratégicos debe tener un mecanismo de evaluación de incentivos que lo oriente. Utilice sus talentos para implementar con éxito. Un mecanismo de incentivo eficaz debe prestar atención a los siguientes aspectos:
(1) Reflejar el concepto de "buscar la maximización del valor". Un mecanismo de evaluación eficaz debe resaltar el valor integral óptimo de cada departamento y proporcionar a cada departamento un amplio espacio para crear valor. Al establecer indicadores de evaluación, se deben determinar indicadores clave de evaluación en función de las características de cada centro de costos, y se debe establecer un sistema especial de indicadores de evaluación del desempeño de la gestión para resaltar los puntos clave y tomar todos los aspectos en consideración.
(2) Convertirse en el vínculo entre "presupuesto anual" y "planificación estratégica". El presupuesto anual es una herramienta sistemática para la implementación de la planificación estratégica. El establecimiento de un mecanismo de evaluación de incentivos de costos debería resolver mejor el problema de la conexión entre la "evaluación del presupuesto del año" y la "evaluación de la planificación estratégica".
(3) Formular científicamente un ciclo de evaluación del desempeño. Al evaluar y valorar, no solo se debe considerar el desempeño del departamento este año, sino que también se debe rastrear el desempeño de años anteriores de forma continua. No solo se pueden hacer comparaciones horizontales, sino también comparaciones verticales. compensar las deficiencias de la medición del desempeño y hacer que el sistema de evaluación e incentivos sea más estandarizado y científico.
Referencias:
[1] Yi Zheng, Zhao Donghui, Yin Ying. Investigación sobre la aplicación de la gestión de costos estratégicos empresariales [J]. 2007(3)
[2]____, Chi Zheng. Un estudio preliminar sobre los métodos y la aplicación de la gestión de costos estratégicos [J]. Revista de la Universidad de Finanzas y Economía de Dongbei, 2001(1). /p>
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