Cómo ser un buen nuevo director financiero
Como director financiero, si el trabajo financiero se puede llevar a cabo sin problemas en el futuro depende de la construcción de bases financieras, incluidas las bases contables y las bases de control interno. . Aquí le mostramos cómo ser un buen director financiero nuevo; déjeme explicarlo por usted. Bienvenido a leer y navegar.
(1) ¿Cómo logran sus colegas habituales y sus subordinados actuales establecer prestigio y realizar su trabajo de manera efectiva?
Opinión personal: En primer lugar, debemos respetarlos y tratar a colegas y subordinados como amigos; por supuesto, es difícil para jefes y subordinados ser verdaderos amigos. Solo quiero recordarte que cuando los trates como amigos, no te exaltes demasiado, primero piensa que eres genial. Además, debes comunicarte con ellos a solas en tu tiempo libre y pedirles consejo con humildad. Además, como dijo el anfitrión, debe haber planes y objetivos del departamento, y se deben celebrar reuniones del departamento con regularidad para verificar la finalización del trabajo. Si es posible, esfuércese por obtener más beneficios posibles para los subordinados.
(2) Si no está familiarizado con el siguiente trabajo contable específico, ¿cómo debe guiar a sus subordinados?
Comunicar, comunicar, volver a comunicar. Deberías estudiar más y comprender el trabajo de tus subordinados. Cuando celebre reuniones de departamento, déjeles hablar más. En este momento, debes ser el mejor oyente. Ayude más a sus subordinados durante el estudio y el trabajo, como hablar sobre estudios profesionales y planificación de carreras, etc.
Si yo fuera el director financiero, podría hacer esto:
En primer lugar, seamos claros: ¿qué tamaño tiene esta empresa privada? ¿Cuántas sucursales y subsidiarias hay? En otras palabras, primero es necesario comprender la estructura de la empresa y aclarar sus proyectos principales y auxiliares.
Si la empresa es simplemente una empresa independiente sin sucursales, el director financiero es en realidad equivalente a un director financiero. Básicamente puede empezar a trabajar de acuerdo con las responsabilidades de un director financiero y hacer frente a ellas. Eso sí, al ser el director financiero, el jefe de una empresa privada de este tamaño valora generalmente dos cosas: el control de los fondos y el control de los costes y gastos. Para un director financiero, todo esto le resulta demasiado familiar. Los jefes individuales también pueden considerar la posibilidad de obtener financiación de los bancos. El problema de la evasión fiscal generalmente puede ser resuelto por los administradores financieros.
Si esta empresa es una empresa del grupo con muchas filiales, haría lo siguiente:
1.
El jefe puede centrarse en la contabilidad, la seguridad de los fondos, el control de costes y la financiación. Estos aspectos deberían haber quedado claros durante la entrevista con el jefe. Al realizar una investigación exhaustiva, preste especial atención a lo que preocupa a su jefe.
Como director financiero, que el trabajo financiero se pueda llevar a cabo sin problemas en el futuro depende de la construcción de una base financiera, incluida una base contable y una base de control interno. Sólo sentando una base sólida y acumulando datos básicos completos y precisos podremos llevar a cabo con éxito análisis financieros, planificación de fondos y gestión presupuestaria en el futuro. Por lo tanto, primero debemos conocer la situación básica de los procedimientos de producción, los procedimientos de control financiero y el trabajo financiero de las siguientes empresas.
(1)Mira. En primer lugar, recopilé varios estados financieros e informes financieros de la oficina central y, después de un análisis aproximado, obtuve una comprensión básica del trabajo financiero de este grupo. Y pídele información al director financiero de la empresa del grupo. Tal vez no puedas aprender nada de él, pero si hablas, siempre obtendrás algo.
(2) Charla. Es decir, intentar llegar hasta cada rama, también llamado nivel base. Primero hable con el director financiero a continuación, luego hable con el taller y el supervisor del taller, hable con el director general y el director general, y hable con el almacén y la dirección del almacén. Chatear no es sólo charlar, siempre debe centrarse en lo que quieres saber. A través del chat, puede aprender mucho sobre la situación y los problemas de la empresa, y también puede comprender aproximadamente el nivel de habilidad de la persona con la que está chateando.
(3) Comprobar. Revisa el almacén, revisa el taller y concéntrate en las finanzas. Desde el punto de vista financiero, verificar los estados financieros, verificar el procesamiento contable y verificar los sistemas de gestión financiera son la clave y son la clave para el próximo ajuste financiero. Seguiremos charlando más cuando lleguemos al departamento de finanzas y podremos hablar con cualquier contador.
Todos los que tienen experiencia en el trabajo de auditoría saben que ser bueno charlando puede hacer que el trabajo de auditoría tenga menos desvíos.
Al mismo tiempo, cuando el personal a continuación esté revisando las cuentas, no piense que se trata de un "caso individual", de lo contrario, ¡el trabajo será difícil!
2. A través de la investigación de todo el grupo, tenemos una comprensión general de la situación de todo el grupo, especialmente la dirección de la próxima rectificación del trabajo financiero es clara. El trabajo realizado de esta manera es fácil:
(1) Ajustar los procedimientos, incluidos los procedimientos de control interno financiero y los procedimientos de procesamiento contable, cambiar, revisar y formular sistemas de gestión interna financiera.
(2) Ajustar el procesamiento contable, incluidas algunas configuraciones básicas.
Al realizar estos ajustes, considere las necesidades de análisis financiero, planificación de capital y gestión presupuestaria futuras.
(3) Unificar estados financieros y unificar la estructura y contenido del análisis financiero. El diseño de los estados internos debe centrarse en las necesidades del análisis financiero. La estructura y el contenido del análisis financiero deben considerar primero las necesidades del jefe y combinarlas con las necesidades de la profesión financiera. Ésta es la clave para influir en la toma de decisiones del jefe, es decir, diseñar contenido importante que el jefe no ha considerado.
(4) Formación y adecuación del personal financiero. El nivel del personal financiero es diferente. Mi principio es que mientras cooperes y obedezcas, podrás entrenar y guiar lo mejor que puedas. ¡Mientras estés dispuesto a aprender, no me preocupo por quién es mejor que yo! Si esta persona realmente no está calificada para el puesto, puede considerar cambiar el puesto, pero generalmente no lo despida. Pero si no coopera o incluso pelea intencionalmente, debe llamar al departamento de recursos humanos para que se encargue de ello.
3. La clave es si un director financiero puede hacer que el siguiente personal financiero obedezca sinceramente, seguido del nivel empresarial.
La llamada virtud significa que no puedes atribuirte todos los logros a ti mismo y atribuir todos los errores a los subordinados; debes considerar tus propios intereses así como los intereses de los subordinados cuando los subordinados tienen conflictos con otros líderes de departamento; Cuando trabajes, debes atreverte a hablar por ellos y apoyarlos; los subordinados deben ser recompensados por sus méritos, aunque sea solo un elogio verbal, pero no hay necesidad de castigarlos, ¡porque el Departamento de Finanzas no es un ejército! Quienes den advertencias y se nieguen a corregir serán castigados simbólicamente, lo que servirá de ejemplo para los demás. Por supuesto, si un subordinado toca el fondo de la corrupción y filtra secretos financieros, ¡debe ser despedido!
En cuanto al nivel profesional, no diré mucho. Ahora que usted es el director financiero, sus subordinados no pueden dejar perplejos sus habilidades comerciales, ¿verdad?
Primero, como delegado de nivel medio de un subordinado, debe ser responsable ante su supervisor.
1) Comprender correctamente el estado y el papel de los puestos adjuntos, cooperar con el trabajo del supervisor con una actitud positiva y mirar los problemas desde la perspectiva del supervisor.
2) Tener el coraje; asumir responsabilidad y establecer una conciencia de la situación general y un sentido de cooperación, hacer un buen trabajo activamente como empleados y ser bueno para presentar sus propias ideas e ideas
3) Comunicarse con los supervisores en; de manera oportuna y fluida. Intercambiar siempre de forma activa y oportuna opiniones con los superiores sobre las ideas de trabajo de los subordinados y diversas situaciones;
4) Siempre preste atención a mantener la unidad y la imagen, y mantener el prestigio y la autoridad del puesto oficial.
5) Hacer cosas dentro del alcance de la autoridad y no exceder el alcance de la autoridad actual.
En segundo lugar, como adjunto de nivel medio del jefe, debes darte cuenta de que desempeñas el papel de gerente y motivador dentro de tu jurisdicción.
1) Debe tener objetivos laborales claros y voluntad firme;
2) Estar dedicado al trabajo del departamento a cargo. Sea asertivo cuando surjan problemas;
3) Comprenda a sus subordinados, esté familiarizado con los rasgos de personalidad y las habilidades laborales de cada subordinado, sea bueno para liderar y motivar a sus subordinados y esfuércese por ser la columna vertebral de sus subordinados.
En tercer lugar, como diputado de nivel medio en una relación entre pares, trátense unos a otros como clientes internos.
Esforzarse por utilizar la satisfacción de la otra parte como estándar para realizar las tareas y completar el trabajo de acuerdo con las necesidades de la otra parte.
En primer lugar, aspectos comerciales
1. Aclare los objetivos laborales y las responsabilidades del departamento y asegúrese de comunicarse con el jefe repetidamente. Es mejor tener documentos escritos o. materiales de texto;
2. Forme un equipo financiero Incluso el departamento financiero original debe replanificarse de acuerdo con sus propias ideas, pero debe realizarse paso a paso... No sea impulsivo. ...
3. Analizar la situación actual y partir de Conocer preliminarmente los arreglos estratégicos para lograr sus objetivos laborales en función de la situación actual;
4. y procesos de trabajo;
5. Formular estándares de evaluación e incentivos;
6. Haga de su equipo un equipo real;
7. lo más posible;
Segundo, política de oficina
1. Protégete a ti mismo y a tu equipo;
2. No hay amigos ni enemigos permanentes, solo intereses permanentes;
3. Manejar la empresa con precaución La relación entre los departamentos de los cinco principales recursos (compras, ventas, recursos humanos, información y capital);
4. al jefe y a la empresa.
Si no puede hacer esto, simplemente haga las maletas y váyase;
5. Mantenga su independencia y dignidad;
Tercero, habilidades laborales
1. preocúpese por la formación de su equipo y siempre ponga a las personas en primer lugar;
2. Siempre preste atención al flujo de caja
3. .
4. La profesión de contabilidad financiera que entiendo no tiene por naturaleza funciones de control y supervisión. Cualquier supervisión y control proviene de las necesidades de gestión. Cualquier supervisión y control requiere autorización separada de la dirección... Sin autorización, las finanzas no deben dar por sentado que tienen el derecho de supervisar y controlar...
Cuarto, la estabilidad triunfa sobre todo lo demás.
1. Aclarar los procesos de negocio, como canales de compra, proceso de compra, proceso de aceptación y almacenamiento, procesamiento de diferencias de precios, proceso de devolución, exhibición de productos, proceso de fijación de precios y ajuste de precios, gestión de inquilinos, gestión de mostradores...
2. Conciliación con proveedores
3. Entender a fondo el flujo de caja de la empresa (¿cuánto es? ¿Dónde está la fuente? ¿Dónde fluye? ¿Cuántas personas controlan el flujo de caja?). ?... etc. )
4. Unir a los colegas del Departamento de Finanzas
5.
6. Analizar las fuentes de beneficios de la empresa, es decir, dónde gana dinero la empresa.
7. Análisis de la estructura de costos
8. Estrategia de adquisiciones y acuerdo de estrategia de costos
9. Un tema importante para las empresas comerciales es la prevención de pérdidas. donde se necesita mejorar, pero este problema es un asunto de negocios, pero afectará las ganancias de la empresa, así que tómate tu tiempo y no te apresures.
10. Lo último y más importante es tener confianza, ser profesional, honesto, manejar bien la relación con la gerencia y manejar la relación con los bancos locales, las finanzas, los impuestos, las aduanas y la gestión de divisas. y otros gobiernos.
Me uní a esta empresa de la industria financiera en 2002 y antes estuve en la industria de Internet. Después de casi dos meses y cinco rondas de arduas entrevistas, fue nombrado subdirector del departamento de finanzas (encargado del trabajo). Pasé mucho tiempo pensando en cómo estabilizar mi posición en mi nuevo puesto y abrir rápidamente la situación.
La situación en ese momento era la siguiente: mi predecesor era un veterano de la empresa y fue ascendido a vicepresidente en abril de 2002. El puesto de Director Financiero estaba vacante y no había ningún candidato adecuado internamente, por lo que decidí contratar externamente. Por supuesto, la primera opción es para personas con experiencia laboral en la misma industria, pero no encontré ninguna. Posteriormente se amplió el alcance y fue en esas circunstancias que me incorporé al trabajo.
El Departamento Financiero cuenta con 16 empleados, más de la mitad de los cuales llevan más de cinco años trabajando en la empresa. Hay un subgerente que se incorporó a la empresa en 1994. Tres directores, el más reciente ingreso a la empresa en 1997. Los subdirectores y supervisores tienen básicamente la misma edad que yo y los demás empleados tienen entre 25 y 36 años.
El jefe de la empresa tiene una sólida experiencia empresarial y exige requisitos estrictos para sus subordinados. Cree en la "gobernanza cultural y el espíritu de lobo" en la gestión empresarial y presta atención a los detalles. A principios de 2002, lo ascendieron de vicepresidente y estaba decidido a hacer algo grande. En marzo de 2002, la empresa comenzó a reclutar talentos de la sociedad. En julio, cuando me uní a la empresa, ya había incorporado a un vicepresidente comercial, tres gerentes de departamento comercial, un subdirector de recursos humanos, un subdirector de oficina y un gerente de departamento de capacitación. Durante este período, hay alrededor de 40 nuevos. empleados que se incorporan a la empresa. Otros jefes de departamento han trabajado en la empresa durante más de 5 años y son promovidos desde dentro.
El último nivel de mi entrevista en la empresa fue el de director general. La pregunta más crítica que me hicieron fue: "¿Qué sabes sobre el presupuesto integral?" Después de charlar durante aproximadamente una hora, sentí que no estaba particularmente satisfecho conmigo.
Lo anterior es mi experiencia cuando me uní por primera vez a la empresa.
Analicé mi situación y descubrí que en realidad era muy embarazosa. En primer lugar, esta industria me resulta completamente desconocida y mi jefe debe tener dudas sobre mi capacidad. En segundo lugar, mi predecesor fue ascendido por su excelente trabajo y otros no pudieron evitar compararme con mi predecesor. El estilo de cada uno es diferente, pero siento que mientras haga algo diferente a mi predecesor, alguien dirá: "¿Cómo lo manejó alguien antes, por qué tú ..." y así sucesivamente. En tercer lugar, los superiores lo aprecian, pero reclutan desde fuera. Varios directores de departamento (incluidos los subdirectores) tendrán más o menos algunas ideas.
Por supuesto que hay beneficios. Después de todo, no soy el único entrenador nuevo. La introducción de talentos a tan gran escala por parte de la empresa inevitablemente proporcionará a los nuevos directivos el apoyo necesario.
Después de analizar la situación, hice tres cosas:
Primero, el factor más importante para realizar mi trabajo sin problemas es el apoyo de mis superiores. Como soy nuevo en esta industria, debe haber un proceso para familiarizarme con la situación, por lo que lo más importante es gestionar bien las expectativas del jefe. Entonces, la tarde de mi primer día de trabajo, tomé la iniciativa de hablar con el gerente general y le presenté un plan de estudios de tres meses. Le hice una solicitud. Durante estos tres meses, aunque cometa algunos errores "infantiles", espero que pueda apoyarme incondicionalmente. Como esperaba, estuvo de acuerdo. Pero para mi sorpresa, vino a mi oficina al día siguiente y charló conmigo durante unos 10 minutos. Se dice que antes rara vez venía a la oficina del Departamento de Finanzas, lo que tuvo un efecto inesperado y me ayudó a lidiar con la relación con los empleados del departamento. Durante los siguientes tres meses, le escribiría un correo electrónico especial cada semana para informarle sobre el progreso de mi estudio durante la semana y preguntarle sobre algunos problemas de la industria. Por supuesto, trabajé muy duro para aprenderlo. Poco a poco sentí que él y yo formábamos una relación profesor-alumno. Esto es algo que no esperaba.
En segundo lugar, además del apoyo de los superiores, lo más importante es el reconocimiento de los empleados del departamento. Por supuesto, mis habilidades comerciales específicas y mi experiencia en esta industria están muy por detrás y sólo puedo depositar mis esperanzas en medio año. Tengo que empezar por otros aspectos. Entiendo que la razón por la que la empresa no realiza promociones internas es porque cree que los directores financieros existentes tienen buenas capacidades comerciales, pero todavía existe una brecha en las capacidades de liderazgo y gestión. Además, a través de un período de contacto, descubrí que el conocimiento de los empleados del departamento es relativamente limitado y se limita a las operaciones financieras de la industria. En aquel momento, la empresa abogaba por la creación de una organización de aprendizaje. Aproveché al máximo esta oportunidad y establecí un sistema de capacitación quincenal en el departamento. Como profesor, expliqué los conocimientos básicos de Six Sigma en cuatro sesiones (participé en un proyecto Six Sigma en mi unidad original). El personal del departamento estaba muy interesado ya que no habían tenido ningún contacto con él antes. A través de la formación, poco a poco fui ganando confianza en el departamento. Entonces golpeé mientras el hierro estaba caliente y pedí al supervisor que analizara el proceso de trabajo existente según los métodos utilizados en la capacitación para comprender rápidamente los procedimientos operativos del departamento. Lo más gratificante es que cuando unos meses después reuní los diagramas de flujo y las instrucciones de los empleados y los uní al manual de operaciones laborales del Departamento de Finanzas (más tarde apodado el "Manual del Girasol"), todos obtuvieron un logro creativo. sentir.
En tercer lugar, el reconocimiento de otros jefes de departamento también es importante. El nuevo director no es el problema, el problema es el antiguo director. Esto no es más que una cuestión social, por lo que no entraré en detalles.
En 2004, la empresa realizó otra estructura organizativa y ajuste de personal. Entre los nuevos directivos que se incorporaron a la empresa en 2002, sólo quedamos el director del departamento de formación y yo. Los demás nos marchamos durante este ajuste.
La mayoría de los nuevos gerentes financieros tienen esta sensación: no saben por dónde empezar, no tienen con quién hablar, pierden de vista algo en el trabajo e incluso aparecen riesgos y lagunas en la gestión.
También soy el director financiero que acaba de pasar del director financiero de la sucursal a la sede. Mi experiencia es supervisar, monitorear e implementar el trabajo diario de acuerdo a las responsabilidades del puesto actual para asegurar que el trabajo sea sistemático e integral.
El nuevo director financiero no está familiarizado con el personal y se encuentra sin trabajo. Mi experiencia es partir de dos aspectos: las personas y las cosas. Las "personas" son colegas del departamento. Conózcalos, comuníquese más con ellos, responda todas las preguntas y gánese la comprensión, la cooperación y el apoyo de sus subordinados. No debe quedarse en el estante de su supervisor. "Cosas" significa comprender las responsabilidades de cada puesto dentro del departamento y sus propias responsabilidades, y comprender los procesos de trabajo y el contenido del trabajo del departamento a través de promoción y orientación.
Recientemente, después de que un director financiero de una filial de cierto grupo (empresa privada) actuara, el principal accionista sintió que era un poco desleal y planeó cambiarlo. Soy el contable del libro mayor de la empresa del grupo y el director financiero me nominó para asumir el cargo.
En este caso, me siento un poco indeciso, principalmente por lo siguiente:
1. No he tenido un gerente así antes;
2. causas ¿Cuál será la actitud del gerente general de la filial y de los gerentes de cada departamento ante el reemplazo? ¿Cómo debo comunicarme con ellos?
Por favor, dame algún consejo en esta situación, gracias.
El problema más importante al que se enfrenta ahora es el cambio de rol, es decir, cómo pasar de un contador que lleva libros y elabora informes a un administrador financiero profesional. Por lo tanto, es necesario comprender cuáles son las expectativas de cada parte para este rol. Lo que los accionistas necesitan es un administrador financiero leal y confiable que supervise y proteja sus intereses.
El director general de una filial necesita un director financiero que le apoye y coopere con su trabajo y actúe como puente de comunicación y coordinación con el grupo cuando sea necesario los responsables de cada departamento de la filial necesitan un director financiero que les ayude a controlar los costes; y lograr desempeño, y no son solo palabras sino tampoco acciones.
En este caso, lo que puedes hacer es mostrar tu actitud hacia estas tres partes, es decir, hacer lo mejor que puedas para cumplir con sus expectativas sobre ti, y al mismo tiempo exponer tu plan de trabajo o tus ideas. , como regular (mensualmente)) Informar sobre el estado financiero importante a los accionistas principales y solicitarles de inmediato decisiones importantes de la empresa para el gerente general, los asuntos que deben informarse a la sede o a los accionistas principales deben ser revisados y aprobados por el general; gerente y luego se informa una vez que se alcanza el consenso. También enfatice al gerente general que su objetivo es hacer un buen trabajo con él. Para los gerentes de departamento, deben dar a conocer las políticas y principios financieros de la empresa, enfatizar que están aquí para ayudarlos a completar su desempeño y tratar de brindarles varios informes de seguimiento, como informes de desempeño de ventas, informes de gastos, informes de cuentas por cobrar, etc.
Vale la pena señalar que hay varios principios nuevos:
1. Hablar menos, escuchar más y hacer más. Nunca provoques tres incendios.
2. Respeta a todos, incluido tu ex.
3. En la etapa inicial es necesario establecer canales de comunicación diarios con los accionistas y directores generales.
1. Primero observe el proceso del departamento, en primer lugar para ver si hay lagunas y, en segundo lugar, para familiarizarse con el negocio.
2. Observe los procesos comerciales de la empresa y familiarícese con los procesos y el personal del departamento comercial de la empresa.
3. Decide qué debes hacer y deja que los hermanos de abajo lo hagan. Y establezca estándares para su finalización.
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