¿Haier contrata divisas?

A medida que la internacionalización y la globalización se extienden por la economía global, las economías de varios países están estrechamente conectadas con la economía mundial. Los intercambios económicos internacionales se amplían día a día y muchas empresas han comenzado a ingresar al mercado internacional. La tecnología y los intercambios entre empresas, regiones y países están en constante desarrollo. Las empresas internacionales y las corporaciones multinacionales desempeñan un papel importante en los asuntos económicos y políticos del mundo actual.

La estrategia es como una veleta que guía el desarrollo de las empresas internacionales. Este artículo se centrará en el desarrollo y los cambios de las empresas internacionales, centrándose en la gestión estratégica de recursos humanos. A través de la comparación entre Haier Company y Coca-Cola Company, exploramos las estrategias efectivas para la operación internacional de las empresas.

Palabras clave: gestión estratégica de recursos humanos, empresa internacional, internacionalización

A medida que la competencia económica que recorre el mundo se vuelve cada vez más feroz, la gestión estratégica comienza a centrarse en el medio ambiente como un factor decisivo en la gestión corporativa. performance, cambia para enfatizar la relación entre los recursos internos, la estrategia y el desempeño corporativo. La gestión de recursos humanos estratégicos de empresas internacionales analiza principalmente la integración efectiva de recursos humanos desde la perspectiva de la estrategia global de las empresas multinacionales. Hoy, este artículo comenzará con Haier, una conocida empresa china, y Coca-Cola, una exitosa empresa estadounidense, para analizar las implicaciones de la gestión estratégica de recursos humanos para la gestión de recursos humanos de China.

1. Visión general de la gestión estratégica de recursos humanos de las empresas internacionales

1.1. Estrategia corporativa multinacional y gestión estratégica de recursos humanos

Como todos sabemos, la estrategia de Las corporaciones multinacionales consta de cuatro partes que incluyen: estrategia de localización, estrategia de internacionalización, estrategia multirregional y estrategia transnacional. En China, muchas empresas extranjeras de renombre han optado por una estrategia de localización. En el exterior, muchas empresas chinas exitosas han elegido una estrategia de globalización. Hoy en día, las dos empresas multinacionales mencionadas en el artículo también son representantes típicos de estos dos fenómenos.

Expertos como Schuler y Dowling creen que la llamada gestión internacional de recursos humanos se trata en realidad de las funciones y políticas de la gestión corporativa de recursos humanos, teniendo en cuenta las actividades estratégicas transnacionales de la empresa y los objetivos comerciales internacionales de la empresa. , práctica y otras cuestiones relacionadas con la teoría de la gestión de recursos humanos corporativos. Como elemento esencial de la toma de decisiones estratégicas, la implementación efectiva de la gestión internacional de recursos humanos juega un papel clave. La estrategia de recursos humanos basada en la selección de objetivos estratégicos afecta la dirección del desarrollo de las empresas multinacionales. Los factores endógenos dependen de la estructura de gestión internacional, la tendencia a la internacionalización de la sede, la estrategia competitiva y la experiencia de gestión internacional. Los factores exógenos dependen de las características de la industria y de las características nacionales o regionales.

1.2. Coincidencia de las estrategias de recursos humanos y las estrategias competitivas de las empresas multinacionales

Según las diferentes estrategias de competencia internacional, las estrategias de recursos humanos de las empresas multinacionales también son diferentes. El modelo de estrategia de recursos humanos policéntrico es más propicio para la implementación de estrategias de localización de empresas multinacionales. Un modelo estratégico de gestión de recursos humanos de centro regional es el más adecuado para apoyar las estrategias regionales. La gestión internacional de recursos humanos centrada en lo étnico puede proporcionar el método de gestión de recursos humanos más eficaz e ideal. Las empresas que adoptan estrategias transnacionales, sin excepción, adoptan la gestión internacional de recursos humanos del centro global.

Al mismo tiempo, la estrategia de recursos humanos también debe coordinarse con la estrategia general de la empresa. El nivel más bajo de integración es "integración administrativa", el segundo nivel se llama "integración unidireccional", el tercer nivel es "integración bidireccional" y el nivel más alto es "integración integral". Estos cuatro niveles mejoran constantemente y las empresas multinacionales siempre deben tener en cuenta que las estrategias de recursos humanos siempre sirven a la estrategia general de la empresa.

2. "Global Blue" La estrategia global de Haier

2.1 "Dos piernas" para alcanzar objetivos estratégicos globales

Haier es la primera empresa china en implementarla. una estrategia de internacionalización de una de las empresas. Al igual que otras empresas chinas, Haier no se ha visto afectada por las influencias internacionales.

Desistió cuando el camino estaba lleno de baches y ha estado explorando e intentando la internacionalización. Haier siempre ha subrayado la necesidad de "caminar con dos pies": en China, este pie debe basarse en consolidar el mercado interno y garantizar ventajas para mantenerse "sólidamente"; el otro pie debe mantenerse "estable" en el exterior y abrir los mercados exteriores. Se basa en la localización de la marca. La formulación e implementación de la estrategia internacional de Haier se centran en el objetivo de construir una marca internacional, y la realización de este objetivo depende de esta característica, que recorre todos los aspectos del camino de internacionalización de Haier.

En China, Haier siempre ha estado comprometida con la confianza y el reconocimiento de los consumidores. Haier ha pasado de ser una "marca respaldada por el servicio" a una "marca respaldada por la calidad". Al producir y vender productos de alta calidad, se ha cambiado la imagen de "baja calidad y bajo precio" de los productos nacionales, se ha mejorado la imagen de marca y se han sentado las bases para construir una marca de clase mundial.

En el extranjero, Haier opta por intentar vender productos globalmente unificados. Métodos de marketing similares se centran en sus actividades de I+D y fabricación en su país de origen, lo que puede generar economías de escala y beneficios de calidad. Existen muchas limitaciones para que las empresas chinas fortalezcan sus mercados nacionales y extranjeros. Zhang Ruimin cree que el factor más importante es la falta de apoyo a la imagen de marca, lo que dificulta estimular sustancialmente el mercado. Haier cree que la internacionalización empresarial implica primero la internacionalización de la marca. Si un país no tiene su propia marca mundialmente famosa, siempre tendrá un papel de apoyo en el escenario económico mundial. El objetivo de la estrategia de internacionalización de Haier es realizar la internacionalización de la marca Haier y formular la estrategia de internacionalización de Haier en base a esto.

2.2. Pasos de "tres pasos" para formular una gestión estratégica internacional de recursos humanos

En el campo del diseño, Haier ha atraído a más de 200 marcas internacionales para desarrollarse con Haier en la fabricación; En el campo, en la actualidad, la marca Haier procesa y fabrica 17 fábricas cooperativas internacionales; en el campo del marketing, muchas marcas utilizan la reputación de la marca Haier y la red de marketing global para llevar la marca Haier al mundo; atrajo a muchas empresas con financiación extranjera para ingresar a China y confiar la logística de Haier. En el campo de los servicios de apoyo, Haier ha atraído a 74 proveedores internacionales para construir fábricas alrededor del Parque Industrial Haier; en el campo del servicio postventa; atrajo a muchos proveedores de servicios profesionales y centros de llamadas de renombre en todo el mundo para prestar servicios a la marca Haier. Estos son los de Haier.

Para lograr la internacionalización de la marca, el objetivo es que más países y empresas comprendan a Haier.

Trilogía Haier Sale. La estrategia de internacionalización de Haier con el objetivo de lograr una marca internacional se divide en tres pasos, es decir, el proceso de creación de una marca internacional se divide en tres etapas, a saber, la etapa de conocimiento de la localización, la etapa de arraigo de la localización y la etapa de localización de la marca.

El primer paso es "globalizarse" de acuerdo con el principio de "crear una marca" en lugar de "ganar divisas", exportar productos para abrir mercados extranjeros, impulsar los productos a los principales mercados extranjeros, y ganando "fama". La elección de una estrategia de localización da prioridad a la respuesta local y las empresas se esfuerzan por ofrecer productos o servicios atractivos para satisfacer las necesidades de los clientes. Haier tiene sus propias instalaciones de producción, estrategias de marketing y sistemas de distribución locales, utiliza materias primas locales y emplea principalmente a empleados de los países de destino.

El segundo paso es "entrar" de acuerdo con el principio de "primero hay un mercado, luego se construye una fábrica". Cuando las ventas alcanzan el punto de equilibrio de la construcción de una fábrica, podemos abrir fábricas en el extranjero, ingresar a los principales canales extranjeros, vender productos convencionales y generar "credibilidad". Los dos primeros pasos son salir y conocerse. Las prácticas estratégicas de recursos humanos de las sucursales de las empresas multinacionales Haier tienden a adoptar políticas de localización en lugar de las de la empresa matriz. Bajo la premisa de la trinidad de financiamiento local, integración financiera local y cultura local, todas las ventas de Haier en los Estados Unidos se producen, administran y fabrican localmente. Adaptarse estratégicamente al sentido estadounidense de superioridad racial, prestar atención a la relación antagónica entre trabajo y capital basada en el individualismo local y elegir temas de negociación colectiva y coordinación entre trabajo y capital. Haier dijo: Siempre estamos mejorando.

El tercer paso es "subir" de acuerdo con la política de localización, implementar la estrategia de desarrollo local "tres en uno", para ganar "boca a boca", es decir, Subir y convertirse verdaderamente en una marca convencional en el mercado local. Este paso es el más difícil. En busca de un maestro de ajedrez, la estrategia de internacionalización de Haier es popular en todo el mundo y decidió instalar una fábrica en Estados Unidos. En primer lugar, convertirse en una marca localizada en Estados Unidos, para "hacerlo primero fácil y luego difícil". El mecanismo de participación en la cadena de mercado, la libreta de recursos y otros modelos de gestión de Haier alientan a los empleados a continuar innovando: las ideas innovadoras en la gestión del presupuesto y la integración de recursos brindan a la gente de Haier soluciones para lograr sus objetivos. Ahora, el nuevo modelo de desarrollo de Haier es la "integración de personas y pedidos", que es un sistema de información de circuito cerrado que integra personas, bienes y pedidos.

La gestión estratégica de recursos humanos de Haier tiene que ser la envidia de muchas empresas multinacionales. Haier elige una estrategia transformadora de recursos humanos. La contratación de personal clave externo es un sistema y mecanismo de gestión de recursos humanos para las filiales extranjeras. Rompe la cultura tradicional china, se adapta al entorno empresarial y adopta el mecanismo de gestión de recursos humanos localizado más sensible. Con el desarrollo de los negocios en el extranjero, Haier ha ido formando gradualmente un equipo directivo global de Haier, sentando una base sólida para que Haier se convierta en una marca de renombre internacional. Por ejemplo, Haier US Trading Company fue invertida y establecida conjuntamente por la sede de Haier y la empresa comercial de Jamal en los Estados Unidos en forma de holding. La razón es que Haier cree que "sólo las personas que crecieron comiendo café americano pueden producir un auténtico café americano". Jamal y su socio Meiwei han ganado mucha autonomía, gestionan la marca y consiguen nuevos clientes. Haier US Trading Company no tiene ni un solo empleado chino, pero en realidad es una empresa estadounidense.

Por supuesto, el salario también se basa en los estándares americanos. En este sentido, Zhang Ruimin cree que es muy rentable para la empresa matriz contratar gente local para gestionar empresas en el extranjero e implementar una política de localización de talentos de gestión. Aunque el salario pagado a los gerentes extranjeros es mucho más alto que el salario pagado a los gerentes nacionales, a través de una comparación y un equilibrio exhaustivos, sólo se pueden contratar talentos localizados para la cocreación si cumplen con el nivel salarial del país anfitrión, y los locales utilizan sus propios talentos. ventajas para El valor creado por las empresas es difícil de realizar para los gerentes chinos. Aunque el centro de producción de Haier en los Estados Unidos es una empresa de propiedad total de Haier, a excepción de un pequeño personal enviado por China, su principal personal administrativo son todos estadounidenses.

3. La estrategia de introducir la Coca-Cola "Roja China" en China.

3.1. Esfuerzos para implementar la estrategia de localización del "Kung Fu chino"

Como marca número uno del mundo, Coca-Cola ha abierto el mercado chino y ha llegado a miles de hogares. convirtiéndose en una conocida marca de libros más vendida en China. Pero quién diría que en 1986, las ventas en China fueron sólo de 4 millones de cajas, y en 2001, esta cifra había aumentado a 450 millones de cajas. El Dr. Du atribuyó el éxito de Coca-Cola en China a su estrategia de localización, que implica practicar el Kung Fu chino. En toda China, Coca-Cola emplea aproximadamente a 6.543.805.000 empleados, todos ellos de China. Esto convenció al Dr. Du: "China será nuestro mayor mercado comercial en el futuro.

Antes de 1998, los consumidores chinos siempre veían el color rojo brillante y la apariencia vibrante de Coca-Cola, con su estilo y estilo americano más típico. La personalidad estadounidense dejó una profunda impresión en los consumidores chinos. En 1999, la estrategia de marketing de Coca-Cola experimentó cambios importantes. Fue la primera vez que eligió filmar en China y la primera vez que invitó a una empresa de publicidad china a diseñar anuncios. Para ganar más participación de mercado, Coca-Cola comenzó a probar otra estrategia de localización: desarrollar productos adecuados para los chinos. Se lanzaron nuevos productos con diferentes sabores, incluida la serie de té y agua purificada "Tiandi" y otra fruta exitosa. refresco saborizado "Zhanyan"

Los "cuatro pasos" de Coca-Cola para abrir el mercado chino

La primera canción "Consignment" fue una suave serenata que saltó al mercado. A principios de la década de 1980, hicieron que Coca-Cola ingresara a las Tiendas de la Amistad de Beijing y a los hoteles extranjeros en forma de comercio en consignación. En ese momento, el volumen de consignación era de aproximadamente 200 toneladas al año. y "Coca-Cola" entró en el mercado chino y se afianzó.

La segunda canción, que regala equipos de producción, es una poderosa marcha para promover la importación de puré desde 1981. -Las oficinas centrales de Cola han proporcionado equipos de producción Dizi a Beijing y Guangzhou para embotellar el puré de la compañía con una fórmula secreta, mezclarlo con azúcar y agua embotellada china y ponerle la marca estadounidense, para que se convierta en la Coca-Cola producida en China.

La tercera es invertir en fábricas conjuntas para expandir la belleza del brillante mercado. La empresa conjunta chino-estadounidense "Shenmei Yinshao Company" estableció dos talleres de producción en Shanghai. La producción de puré con una receta secreta, que se cubre con puré y se llena con agua, es beneficiosa para los inversores. El puré concentrado puede ser utilizado por las fábricas nacionales y exportado al mercado internacional. y utiliza la productividad de China para expandir aún más el mercado.

En cuarto lugar, ampliar el impacto social, Coca-Cola 1990. La compañía donó 3,2 millones de yuanes a los Juegos Asiáticos y celebró conjuntamente el Premio a las Buenas Noticias "Coca-Cola". con el Departamento de Noticias de los Juegos Asiáticos En 2007, en vísperas de la cuenta regresiva de un año para los Juegos Olímpicos de Beijing, Coca-Cola comenzó a ajustar su diseño estratégico en China como patrocinador.

A diferencia de Haier, Coca. -Cola ingresó al mercado chino en sus primeros años y su modelo estratégico de recursos humanos también es diferente. Poco a poco ha implementado un modelo estratégico de recursos humanos desde un centro nacional a un centro global, lanzando la sede de la empresa para tomar decisiones estratégicas y manteniendo posiciones clave. puestos en empresas nacionales y extranjeras. La oficina central será el gerente. En otras palabras, la oficina central enviará personas para administrar las sucursales. La evaluación y la promoción también adoptarán los estándares estadounidenses. a través del desarrollo continuo, adquisiciones de Huiyuan Juice y otras empresas, y bolsas de valores con COFCO Control de gestión estratégica general e iniciativa de competencia en el mercado. Comenzar a avanzar hacia negocios integrales a escala global, enfatizando sólo las capacidades y sin preocuparse por la nacionalidad de los empleados. Ubicación principal en cualquier filial.

En el centro de I+D de China, combinado con la fórmula exclusiva de la sede estadounidense, comenzó la gestión global. Tomando como ejemplo la Beijing Coca-Cola Company, se centran en el desarrollo de las personas y el trabajo en equipo, con el reclutamiento interno como pilar y el reclutamiento externo como complemento. Combinado con el modelo abierto de gestión de recursos humanos, no sólo se utiliza para reclutar personas, sino también para la construcción de la cultura corporativa. La motivación intrínseca es mayor que la extrínseca, lo que hace que cada empleado se sienta orgulloso de ser una persona de Coca-Cola.

4. Iluminación desde la estrategia internacional de recursos humanos de las grandes empresas chinas.

4.1.Manifestaciones específicas de las prácticas estratégicas de recursos humanos en sucursales de empresas multinacionales

A partir de las exitosas estrategias de internacionalización de dos empresas internacionales, se analizan las similitudes y diferencias en las estrategias de recursos humanos de algunas sucursales. de las empresas multinacionales. Podemos ver las siguientes revelaciones:

Primero, desde la salida de Haier al extranjero hasta la entrada de Coca-Cola al país. Se puede observar que las prácticas estratégicas de recursos humanos de las sucursales de empresas multinacionales tienden a adoptar políticas de localización en lugar de las políticas de la empresa matriz. Lo que es similar entre los dos es la eventual adopción de un modelo de estrategia de recursos humanos centrado globalmente. La ruta de localización es muy popular entre las empresas multinacionales.

En segundo lugar, a partir de la adquisición de Huiyuan Juice por parte de Coca-Cola Company, combinada con COFCO y otras acciones, se puede ver que las sucursales establecidas en forma de adquisiciones siguen prácticas estratégicas de recursos humanos locales más que las sucursales establecidas en la forma de inversión pacífica.

En tercer lugar, a medida que Haier y Coca-Cola continúan penetrando en el mercado internacional, podemos ver que cuanto más tiempo lleva establecida la sucursal, más similares son sus prácticas de gestión de recursos humanos a los métodos locales.

En cuarto lugar, el cambio gradual en la dirección estratégica ha hecho que Coca-Cola sea cada vez más popular en China, haciendo que el modelo de internacionalización de Haier sea cada vez más maduro. Se puede ver que la estrategia de recursos humanos está relacionada negativamente con las diferencias culturales entre el país de origen y el país anfitrión.

4.2. Las empresas chinas deberían responder a las estrategias de localización de talento de las empresas multinacionales.

Es hora de que China responda a las estrategias de localización de talento de las empresas multinacionales. No podemos evitar sentirnos muy felices al ver que empresas estatales como Haier salen al extranjero. Al mismo tiempo, también hay que prestar atención al hecho de que también se acercan empresas extranjeras como Coca-Cola y Procter & Gamble. Coca-Cola puede comprar jugo Huiyuan hoy, y tal vez algún día se apresure a comprar empresas lácteas como Mengniu y Yili. Necesitamos estar atentos y no sentarnos a esperar la muerte.

En primer lugar, conceder gran importancia a la seguridad del talento desde una perspectiva estratégica. En la nueva situación de globalización económica acelerada y rápido progreso científico y tecnológico, los recursos humanos se han convertido en los recursos estratégicos más importantes, y la seguridad de los recursos humanos se ha convertido en la base de toda la seguridad nacional. En vista del impacto de las estrategias de localización de talentos de las empresas multinacionales en China en la seguridad del talento de mi país, debemos aprender de la experiencia internacional e implementar enérgicamente estrategias de seguridad del talento para mantener efectivamente la seguridad del talento.

En segundo lugar, fortalecer la orientación política para que las empresas multinacionales implementen estrategias de localización de talento. Cabe señalar que las empresas multinacionales implementan estrategias de localización de talento en China con el fin de maximizar sus ganancias, por lo que inevitablemente tendrán efectos negativos. Desde una perspectiva general, es necesario fortalecer la orientación política para que las empresas multinacionales implementen estrategias de localización de talentos en China. Su premisa es "activa y eficaz", su método es "aprovechar la situación" y su objetivo es "ganar-ganar" más que "control especial" de las empresas multinacionales.

En tercer lugar, el cultivo, uso, asignación y mecanismo de incentivo de los talentos innovadores. El mayor impacto negativo de las estrategias de localización de talentos de las empresas multinacionales en China es la fuga de cerebros. Para reducir este impacto lo antes posible, la máxima prioridad es adherirse al concepto científico de talento basado en los requisitos de responder a la competencia internacional y mejorar la competitividad internacional de mi país, y establecer firmemente que los recursos humanos son el primer recurso. Las ventajas del talento son la mayor ventaja, y el desarrollo del talento es la primera prioridad en el desarrollo económico y social. Con el concepto de un solo poder, innovamos aún más en los mecanismos de capacitación, uso, asignación y incentivos del talento. El primero es establecer un mecanismo innovador de formación de talentos. El segundo es establecer un mecanismo innovador de utilización del talento. El tercero es establecer un mecanismo innovador de asignación de talentos. El cuarto es establecer un mecanismo de incentivo para los talentos innovadores. Establecer aún más mecanismos de incentivos de distribución, mecanismos de incentivos de derechos de propiedad del capital humano y mecanismos de incentivos de valor social que puedan reflejar plenamente el valor de los talentos, a fin de atraer mejor talentos, retener talentos, darles pleno uso y mejorar la competitividad.

Referencia

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