¿Cuál es el mejor lugar para consultar a un especialista en acné?
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), una sociedad de responsabilidad limitada o sociedad anónima constituida por personas naturales, personas jurídicas corporativas y otras organizaciones sociales que no acepta depósitos públicos y opera pequeños negocios de préstamos, con el fin de atender la agricultura, el medio rural áreas y agricultores, y se adhiere al principio de "pequeñas empresas de préstamos". El principio de "cantidad y descentralización" fomenta la prestación de servicios de crédito a agricultores y microempresas. Sin embargo, impulsadas por la comercialización y la búsqueda de ganancias, las empresas de microfinanzas comerciales naturalmente invertirán préstamos en pequeñas empresas con gran escala, fuerte rentabilidad y bajo riesgo, en lugar de agricultores con montos pequeños, altos riesgos y altos costos de gestión. De hecho, la mayoría de las empresas comerciales de microfinanzas rurales no aplican estrictamente las disposiciones de los "Opiniones de orientación", y las pequeñas y medianas empresas y los grandes préstamos siguen siendo el centro de los préstamos. Según una encuesta realizada en una ciudad a nivel de prefectura económicamente subdesarrollada en Huaibei, de 2010 a enero y junio, las pequeñas compañías de préstamos bajo su jurisdicción emitieron un total de 824 millones de yuanes en préstamos, de los cuales sólo el 17,48% se invirtieron en agricultores y el 68,25% en préstamos. % en pequeñas y medianas empresas. Entre todos los préstamos emitidos, el saldo de un solo préstamo de más de 500.000 yuanes representó el 89,65% de todos los préstamos. Entre ellos, una pequeña compañía de préstamos emitió todos los préstamos según el monto único máximo.
(2) Las perspectivas de desarrollo de las pequeñas empresas de préstamos rurales son únicas y difíciles de lograr.
El documento que define actualmente el desarrollo futuro de las pequeñas empresas de préstamos son las "Disposiciones provisionales sobre la transformación y el establecimiento de bancos comunales por pequeñas empresas de préstamos" emitidas por la Comisión Reguladora Bancaria de China, que estipula que "los bancos calificados Las instituciones financieras bancarias actuarán como patrocinadores principales." A juzgar por la situación actual, a la mayoría de las pequeñas empresas de préstamos les resulta difícil cumplir este requisito si quieren reestructurarse en bancos comunales, lo que hace que las pequeñas empresas de préstamos existentes tengan una única perspectiva de desarrollo y carezcan de motivación para el desarrollo sostenible.
(3) Las empresas de microfinanzas rurales tienen canales de financiación estrechos.
Según las "Opiniones Orientadoras", todas las fuentes de fondos para las operaciones comerciales de las pequeñas empresas de préstamos rurales son aportaciones de capital de los accionistas y no se les permite aceptar depósitos. Pueden obtener fondos de no más de dos instituciones financieras y la cantidad no excede el 50% del capital social. Pero en lo que respecta a la realidad actual, a las empresas de microfinanzas rurales les resulta básicamente difícil obtener préstamos de bancos comerciales y no pueden obtener fondos de desarrollo sostenible a través de otros canales de financiación.
(4) El nivel de gestión de las pequeñas empresas de préstamos rurales es bajo.
En primer lugar, el sistema de gestión interna no es sólido y su implementación no es estricta. En la actualidad, las empresas de microfinanzas rurales generalmente se centran en el desarrollo empresarial y descuidan la gestión interna. En términos de gestión del sistema, además de los procedimientos simples de operación de préstamos y procedimientos de personal de crédito, no se han establecido algunas reglas y regulaciones, como el control y la disposición de riesgos, algunas de ellas son sólo superficiales y no se han implementado de manera correcta y estricta. En segundo lugar, la calidad general del personal es baja. En la mayoría de las empresas de microfinanzas rurales, sólo unos pocos altos directivos se contratan entre empleados jubilados del sistema financiero original, y la mayoría de los demás empleados se contratan entre unidades no financieras. Carecen de conocimientos financieros sobre negocios, tienen un bajo nivel de gestión y una proporción considerable son empleados a tiempo parcial. Su sentido de pertenencia y responsabilidad no es muy fuerte y existe un gran riesgo moral. En tercer lugar, las capacidades de identificación y control de riesgos son bajas. En la actualidad, los datos de la mayoría de las empresas de microfinanzas rurales aún no se han conectado a la base de datos básica de información corporativa y personal del Banco Popular de China, y no tienen las condiciones para consultar de forma independiente la información crediticia de los prestatarios. Al mismo tiempo, debido a la falta de procedimientos y tecnologías estandarizados para la evaluación crediticia de los prestatarios, solo nos basamos en la experiencia tradicional y las relaciones geográficas y personales para comprender y juzgar el estado de riesgo del prestatario, y confiamos en las garantías hipotecarias para controlar los riesgos. Una vez que hay una desviación en el juicio, es fácil causar pérdidas por deudas incobrables.
(5) La capacidad de autocubrir riesgos es débil.
En primer lugar, las empresas de microfinanzas rurales tienen pequeños márgenes de beneficio. Según las encuestas, los márgenes de beneficio de la mayoría de las pequeñas empresas de préstamos rurales rondan el 5%, lo que las sitúa en una posición débil en términos de riesgo y compensación de pérdidas. En segundo lugar, la mayoría de las instituciones no han establecido un sistema claro de provisión de riesgos. Dado que las empresas de microfinanzas rurales sólo pueden registrarse como empresas industriales y comerciales, no pueden retirar reservas de riesgo antes de impuestos en términos de contabilidad financiera, por lo que no pueden cubrir riesgos de manera efectiva. En tercer lugar, las empresas de microfinanzas rurales tienen una débil capacidad de resistencia al riesgo. Debido al negocio único y la pequeña escala de las empresas de microfinanzas rurales, tienen poca capacidad de cobertura de riesgos, tienen una fuerte operatividad regional y la distribución de la industria dentro de la región está relativamente concentrada. Una vez que el mercado de la industria fluctúe o se enfrente a un desastre natural grave, los pagos de préstamos a las empresas de microfinanzas se verán gravemente afectados.
(6) El sistema de apoyo externo está relativamente atrasado.
En primer lugar, el desarrollo de los seguros agrícolas está rezagado. En la actualidad, sólo unas pocas compañías de seguros ofrecen seguros agrícolas, y hay pocos productos, umbrales altos y cobertura de riesgos limitada, lo que dificulta a los agricultores elegir productos de seguros agrícolas adecuados. Al mismo tiempo, el desarrollo del negocio de seguros de pólizas agrícolas también se ha quedado muy atrás. Una vez que ocurre un desastre natural grave, los agricultores que se dedican a la agricultura no pueden pagar los préstamos que obtuvieron para la producción y las operaciones. Este riesgo potencial impide gravemente que las empresas de microfinanzas rurales concedan pequeños préstamos a los agricultores. En segundo lugar, la construcción de instituciones de garantía de crédito rural está seriamente rezagada. En la actualidad, los agricultores que necesitan pequeños préstamos tienen problemas como la pequeña escala, la fortaleza débil y los activos hipotecarios limitados, por lo que necesitan instituciones especializadas de garantía de crédito. En la actualidad, las instituciones de garantía de crédito rural son establecidas principalmente por departamentos financieros gubernamentales. El número de empresas de garantía establecidas por capital privado es muy pequeño y no pueden asumir la responsabilidad de garantía de las microfinanzas a gran escala. Esto también restringe el desarrollo de las microfinanzas rurales a gran escala. medida. En tercer lugar, el sistema de informes crediticios de los agricultores no es lo suficientemente perfecto como para realizar calificaciones crediticias autorizadas.
En segundo lugar, contramedidas y sugerencias para promover el desarrollo sostenible de las pequeñas empresas de préstamos rurales.
(1) Proporcionar un espacio de desarrollo sostenible para las pequeñas empresas de préstamos rurales desde una perspectiva legal lo antes posible.
En primer lugar, se puede aclarar el estatus legal de las pequeñas compañías de préstamos rurales como empresas financieras y deben operar de acuerdo con las leyes, regulaciones y políticas pertinentes de las empresas financieras. En segundo lugar, definir el monto de los “pequeños préstamos” en función de las diferentes características de bienestar público y naturaleza comercial. Se recomienda que las empresas de microfinanzas rurales de bienestar público establezcan el monto máximo de préstamo estrictamente de acuerdo con la experiencia internacional (un monto de préstamo único es menor o igual a 2,5 a 5 veces el PIB per cápita de la región) y estipulen claramente que la proporción de agricultores ' los préstamos en el tamaño total del préstamo no deben ser inferiores al 80% del saldo del préstamo del mismo prestatario a una pequeña empresa de préstamo rural comercial no deberá exceder el 10% del límite superior del capital neto de la pequeña empresa de préstamo. El tercero es estipular que las pequeñas compañías de préstamos comerciales deben clasificar los riesgos crediticios estrictamente de acuerdo con las regulaciones y reservar reservas para riesgos. El cuarto es aclarar los estándares para que las pequeñas empresas de préstamos rurales se conviertan en bancos comunales y salgan. Las autoridades reguladoras financieras deberían formular estándares de calificación crediticia para las empresas de microfinanzas rurales. Si la calificación crediticia, el capital social, el sistema de gestión y las capacidades de gestión, el nivel profesional y técnico y el número de empleados cumplen con los estándares especificados por los bancos rurales, pueden solicitar la transformación en bancos rurales, y no se requiere que ninguna institución bancaria bancaria calificada preste servicios. como patrocinador principal. Proponer medidas de mejora a las pequeñas empresas de préstamos rurales con calificación crediticia C y realizar correcciones en un plazo. Si la calificación crediticia es C durante tres años consecutivos, se ordenará su cierre. Quinto, debemos establecer un sistema eficaz de divulgación de información, divulgar información relevante a las partes interesadas de manera oportuna y garantizar la eficacia de la supervisión externa por parte de los accionistas y los departamentos pertinentes.
(2) Incrementar el apoyo al desarrollo sostenible de las pequeñas empresas de préstamos rurales desde el nivel de políticas.
En primer lugar, se otorgan exenciones fiscales a las pequeñas empresas de préstamos rurales que operan legalmente y cumplen con las normas para fomentar sus operaciones legales y conformes. Puedes adoptar la estrategia de retirarte primero y luego retirarte. Cuando se realicen reembolsos de impuestos, las pequeñas compañías de préstamos rurales deberán gestionar los reembolsos de impuestos basándose en certificados de calificación crediticia de B (inclusive) y superiores emitidos por las autoridades reguladoras financieras. Se estipula que los reembolsos de impuestos pueden utilizarse como compensación de exceso de riesgo y pueden ponerse en funcionamiento, pero no pueden utilizarse como dividendos de ganancias para compensar pérdidas crediticias importantes e inesperadas. El segundo es explorar el establecimiento de un importante mecanismo de compensación de riesgos agrícolas para las microfinanzas. El tercero es fomentar una cooperación profunda entre los bancos comerciales y las pequeñas empresas de préstamos rurales. Los bancos comerciales no solo pueden otorgar préstamos a pequeñas compañías de préstamos rurales que cumplan con las condiciones del préstamo, sino también elegir pequeñas compañías de préstamos rurales con estructuras sólidas de gobierno corporativo, altas calificaciones crediticias, sólidas capacidades de gestión y una buena identificación y control de riesgos para manejar los negocios de préstamos encomendados. e incluso participar en empresas de microfinanzas rurales. Cuarto, fortalecer la formación de talentos de gestión media y superior en pequeñas empresas de préstamos rurales para proporcionar garantía de talento para el desarrollo sostenible de las pequeñas empresas de préstamos rurales.
(3) Potenciar las capacidades de desarrollo sostenible de las empresas de microfinanzas rurales desde la perspectiva de mejorar los niveles de gestión.
En primer lugar, debemos ceñirnos a la gestión institucional. Es necesario establecer y mejorar reglas y regulaciones para la toma de decisiones, operaciones comerciales, control interno, contabilidad financiera, control de riesgos, supervisión interna, incentivos y restricciones, etc., y fortalecer la supervisión, inspección y evaluación de la implementación del sistema. para garantizar que varios sistemas puedan implementarse estrictamente. El segundo es innovar continuamente en los métodos comerciales y aumentar las variedades de crédito. Las empresas de microfinanzas rurales desarrollan productos financieros que se adaptan a las características del desarrollo económico rural local y a las necesidades financieras de los agricultores en función de las características locales, y exploran especialmente activamente productos que combinen orgánicamente las finanzas con la producción agrícola y la circulación de productos agrícolas a nivel de aldea.
Es necesario aumentar el número de formas de garantía y prenda, como certificados de depósito bancario, bonos del tesoro y prendas de pólizas de seguro, y explorar activamente diversas formas de garantía y prenda, como garantías de fondos fiscales especiales, hipotecas muebles y prendas de "recibos de almacén". para la compra de productos agrícolas y promesas de capital para resolver los problemas de préstamos "a la agricultura, las zonas rurales y los agricultores". El tercero es capacitar a los clientes para ayudarlos a mejorar sus capacidades de producción y operación y de gestión financiera, y reducir sus propios riesgos comerciales. Cuarto, capacitar periódicamente a los empleados sobre ética profesional y conocimientos profesionales para que cada empleado pueda ser competente en su trabajo y esforzarse por hacerlo bien.
(4) Empezar por acelerar la mejora del entorno ecológico financiero rural para proporcionar las condiciones necesarias para el desarrollo sostenible de las pequeñas empresas de préstamos rurales.
Primero, establecer un sistema de seguro agrícola. Por un lado, las instituciones de seguros agrícolas basadas en políticas se establecen principalmente para brindar seguros mutuos a los agricultores, la agricultura y las zonas rurales, y brindar servicios de seguros para las microfinanzas rurales. Por otro lado, se orienta a las compañías de seguros comerciales a contratar seguros contra desastres naturales para productos agrícolas y secundarios rurales para mejorar la capacidad de los agricultores de compensar las pérdidas por riesgos. El segundo es acelerar la construcción de instituciones de garantía de crédito rural. Se recomienda que los gobiernos de los condados y municipios (ciudades) establezcan compañías de garantía de préstamos agrícolas principalmente con contribuciones financieras y financiamiento de empresas líderes en industrialización agrícola, principalmente para brindar servicios a agricultores y pequeñas y medianas empresas rurales. El tercero es establecer un sistema viable de evaluación crediticia para los agricultores. Al establecer archivos de crédito de los agricultores, el estado de pago de los agricultores y otras evaluaciones crediticias se registran de manera uniforme como información confiable para evaluar las calificaciones crediticias de los agricultores. Al mismo tiempo, la información de préstamos de las pequeñas instituciones de préstamos rurales se incluirá en el "Sistema Nacional de Referencia de Crédito Personal" para facilitar que las pequeñas instituciones de préstamos consulten la información de los clientes de préstamos, les ayuden a identificar riesgos y optimicen aún más el entorno crediticio rural.
Ideas de gestión, acelerar la transformación de los métodos de desarrollo y promover de manera integral la transformación general. En 2015, los ingresos de las agencias financieras profesionales de la sucursal aumentaron un 18% interanual, ocupando el cuarto lugar en la escala de ingresos profesionales del país, la eficiencia y los indicadores de desarrollo relacionados aumentaron simultáneamente, se optimizaron la estructura comercial y de clientes y se mejoraron los segmentos comerciales. integralmente avanzado, logrando el objetivo de lograr el nuevo desarrollo colaborativo normal.
Primero, fortalecer el diseño de alto nivel y considerar la situación general.
La sucursal de Chongqing respondió activamente a la situación económica actual, fortaleció el diseño de alto nivel y la planificación estratégica, hizo grandes esfuerzos para diseñar la situación general, hizo grandes esfuerzos para resolver problemas profundamente arraigados en el desarrollo corporativo y aceleró la exploración y la práctica de la transformación y el desarrollo de las finanzas de las agencias. Haga un plan y tenga una dirección clara. La sucursal de Chongqing formuló el Plan de Desarrollo de Negocios Financieros de la Agencia Postal de Chongqing de 2014 a 2020, que señaló la dirección del desarrollo, aclaró los objetivos, las tareas y los pasos de desarrollo. El plan señala que la diferenciación es la dirección de desarrollo del negocio financiero de agencia de Chongqing Post, y centrarse en la estrategia es una de las estrategias importantes para lograr un desarrollo diferenciado. Al mismo tiempo, el "Plan de construcción y transformación de establecimientos financieros de agencias" (2014 ~ 2020), el "Plan de construcción de canales de autoservicio financiero de agencias" (2015-2017) y el "Plan de mejora y cultivo de capacidades profesionales de los empleados" ( 2014-2020).
Agarra la dirección general para aumentar la potencia. Centrándose en el objetivo general de transformación de "ampliar la escala, mejorar la eficiencia y el desarrollo sostenible", la sucursal de Chongqing llevó a cabo la transformación financiera de la agencia, captando los cinco puntos clave de los métodos de gestión de las sucursales, los sistemas de evaluación, los sistemas de apoyo, las organizaciones operativas y la transformación de las ventas. y aclarar el camino; lograr avances sólidos e implementar en profundidad el proyecto de transformación de la sucursal; moderar los tres equipos: el equipo de gestión profesional, el equipo de ejecución empresarial y el equipo de implementación de marketing, centrarse en los tres elementos principales: canales, clientes y productos, y aumentar la participación de mercado, nueva escala de cobro de primas, tasa de reemplazo de transacciones de banca electrónica, indicadores KPI como la proporción de clientes de nivel medio a alto. Identificar puntos de avance, formular e implementar "una política por oficina" y "una política por punto" para acelerar la implementación. Aclarar el posicionamiento de roles de la transformación general y fortalecer el papel de las entidades ejecutivas, agencias ejecutivas, ejecutivos y personal central en la transformación general.
Forma un equipo y mejora tus capacidades. Concéntrese en formar tres equipos: gestión profesional, ejecución empresarial y marketing. En términos de gestión profesional, implementaremos la construcción institucional y la dotación de personal, y optimizaremos las posiciones internas del departamento. Para el nivel de ejecución operativa, se formuló la estructura organizacional y el plan de dotación de personal de la Oficina de Transformación, así como las medidas de gestión para los "Embajadores de la Transformación", y también se llevó a cabo el concurso para subdirectores de tiempo completo y "Embajadores de la Transformación". como la evaluación laboral de los “Embajadores de la Transformación”. Para el nivel de marketing se seleccionó y contrató una agencia líder de red financiera. Se emitieron planes de contratación separados para los empleados elogiados por la sucursal de la ciudad, los líderes de equipo en puestos técnicos y administrativos, los empleados destacados en puestos de orientación empresarial y los estudiantes universitarios de tiempo completo en las sucursales, y se transfirieron 1.500 empleados contratados.
El segundo es promover una gestión refinada y mejorar la eficiencia del desarrollo.
Gestión de evaluación comparativa de innovación y desarrollo. Establecer un sistema completo de evaluación comparativa.
Formule un plan de implementación de gestión de evaluación comparativa, aclare los indicadores básicos, determine los valores de evaluación comparativa correspondientes y agrupe los planes de evaluación comparativa de seis dimensiones: ingresos comerciales, eficiencia operativa, gestión operativa, transformación e innovación, servicio al cliente y aprendizaje y crecimiento de los empleados, y formule operaciones comerciales. Indicadores de servicio Sistema y lineamientos de gestión del benchmarking financiero para establecer y mejorar el sistema de gestión del benchmarking. Al mismo tiempo, se mejorará el mecanismo de gestión y aplicación de KPI. Clasifique indicadores clave, realice análisis comparativos, notificaciones y evaluaciones mensuales e incorpórelos en las evaluaciones de desempeño empresarial. El seguimiento, análisis, orientación y aplicación planos de indicadores hacen que el apoyo profesional de las sucursales de distrito (condado), la orientación de las sucursales de distrito (condado) a los puntos de venta y la gestión diaria de negocios y clientes por parte de los puntos de venta sean más refinados y las medidas más poderosas. Y la ejecución es más eficiente en el lugar, el efecto es más obvio.
Establecer un sistema de gestión de la transformación de la red. De acuerdo con las "Opiniones de implementación para profundizar aún más la transformación de la red financiera de agencias postales" de la compañía del grupo y en combinación con las realidades locales, la sucursal de Chongqing formuló un plan de transformación de 2015 a 2020 y aclaró el progreso anual de la transformación. Al mismo tiempo, profundizamos la construcción del sistema y formulamos los "Estándares de la Red de Transformación Financiera de la Agencia y Medidas de Gestión de Nivel", que aclararon el tipo, acceso, estándares de introducción y aceptación de la red de transformación, llevamos a cabo el trabajo de cumplimiento de la red de transformación y Continuó solidificando la red de transformación a través de una evaluación integral de los indicadores clave y el estado de promoción. Las "Opiniones orientativas sobre la gestión de los embajadores de la transformación" y las "Medidas para los concursos escalonados en los puntos de venta" se formularon para crear una atmósfera de publicidad de la transformación y movilizar el entusiasmo por la transformación. A medida que avanza el trabajo, el departamento de finanzas de la Agencia Postal de Chongqing continúa mejorando su mecanismo de trabajo, aprovechando plenamente el papel de la oficina de transformación y "embajador de la transformación" y aumentando los esfuerzos de publicidad. Fortalecer la gestión profesional. Mejorar el sistema de línea profesional. A nivel postal de ciudad, distrito y distrito (condado), se han establecido respectivamente departamentos comerciales de agencias y oficinas de transformación de tiempo completo para mejorar el sistema de gestión de tres niveles: gestión profesional, ejecución comercial e implementación de marketing. Utilice big data para ayudar en la toma de decisiones. Con base en los resultados del análisis, realizamos la interpretación de tendencias antes del establecimiento del proyecto, la verificación de seguimiento durante la implementación y la reevaluación después de la implementación. Al formular el plan de actividades de Año Nuevo para 2016, a partir del análisis de datos encontramos que el saldo promedio de los antiguos clientes VIP se ha reducido significativamente, y el saldo promedio de los antiguos clientes con entre 10.000 y 70.000 ha aumentado entre 10.000 y 20.000 yuanes. Estos datos han impactado fuertemente los viejos conceptos de cuadros y empleados postales en todos los niveles, y fortalecido las ideas de desarrollo de mejorar los clientes existentes y prevenir pérdidas durante las temporadas altas. Además, cambiar la forma en que se brinda orientación profesional. Primero, fortalecer la guía del plan, proporcionar metas, enseñar métodos, proporcionar planes, comprender el proceso y gestionar clientes. El segundo es fortalecer el control de procesos, presencial, y mejorar la pertinencia de la orientación para el desarrollo empresarial. El tercero es introducir el modelo de equipo de proyecto, establecer equipos de proyecto temporales para grandes proyectos de marketing, invitar a las bases a discutir entre sí e integrar arriba y abajo para mejorar la eficiencia de la orientación empresarial profesional.
En tercer lugar, adherirse a la orientación hacia los problemas y promover el desarrollo innovador.
Romper el pensamiento fuera de temporada y buscar el desarrollo. En vista de la "temporada baja" de negocios, la sucursal de Chongqing se centró en la "doble mejora" del número de clientes valiosos y los activos financieros integrales de los clientes individuales, y fortaleció la promoción de productos, el marketing de proyectos y el desarrollo de clientes. En el segundo y tercer trimestre, la escala de nuevos saldos ocupó el sexto lugar en el servicio postal nacional, y el número de nuevos clientes de valor y clientes VIP de más de 10.000 yuanes ocupó el séptimo lugar en el servicio postal nacional. La tasa de reemplazo de transacciones de banca electrónica aumentó en un. 4,6 puntos porcentuales, logrando una larga temporada baja. En el segundo y tercer trimestre, nos centramos en abrir tarjetas "Nostalgia Card" y vincular números familiares. Se agregaron 870.000 nuevos clientes de "Nostalgia Card", con un saldo de 5.100 millones de yuanes y un saldo de 114.000 yuanes, sentando las bases para el negocio. desarrollo del negocio de ahorro. Al mismo tiempo, ampliaremos vigorosamente los comerciantes especiales de POS, nos centraremos en los puntos vacíos en los condados y ciudades, nos centraremos en los comerciantes pequeños y medianos y desarrollaremos los comerciantes alrededor de los puntos de venta. Construir una marca de pago y liquidación rural y desarrollar clientes de cobranza. Las recaudaciones aumentaron más del 30% año tras año en el segundo y tercer trimestre. Promover activamente el marketing de precisión. Para lograr la transformación de "centrado en el producto" a "centrado en el cliente", la sucursal de Chongqing promueve activamente el marketing de precisión para clientes financieros personales. Fortalecer la aplicación de sistemas de marketing de clientes individuales y promover un marketing refinado para los clientes en línea. Realizar de manera integral actividades de promoción y competencia del sistema de marketing para promover la competencia a través de la capacitación y la promoción a través de la competencia. Los administradores de gestión patrimonial promueven principalmente los cuatro planes principales: "plan de fondo de viajes, plan de fondo de compra de vivienda, plan de fondo de educación y plan de pensiones" para contrarrestar el mercado cruzado de seguros y gestión financiera del personal que comercializa activamente los depósitos previos y las retenciones de agua y electricidad; banca móvil pago conveniente, predepósito y retención de tabaco, etc. Servicios de micropagos y pagos. y superponer tipos de negocios de clientes para brindar comodidad a los clientes.
Priorizar el desarrollo de los servicios de banca electrónica. Llevar a cabo análisis especiales de los clientes de banca móvil, utilizar big data para desafiar conceptos antiguos, permitir que los cuadros y empleados mejoren fundamentalmente su conciencia y desencadenar un aumento en el aprendizaje del uso de la banca electrónica.
Los bancos postales a nivel municipal han cooperado para acordar de manera uniforme objetivos de desarrollo, llevar a cabo actividades de marketing, organizar la capacitación del personal y fortalecer el monitoreo de riesgos. Los distritos (condados) llevan a cabo conjuntamente actividades de capacitación y los puntos de venta han fortalecido la inversión en hardware, y todos los puntos de venta con saldo; de 50 millones de yuanes han logrado una cobertura WiFi total. En el trabajo diario, cada punto de venta se centra en comercializar nuevos clientes con tarjetas, clientes de pagos, clientes de gestión financiera y clientes durmientes. El personal del mostrador es responsable de agregar y presentar clientes al administrador del lobby, y el administrador del lobby es responsable de guiar a los clientes para que descarguen; , instalar y activar el cliente, y enseñar a los clientes a dominarlo y utilizarlo las funciones de banca electrónica, guiándolos a experimentar consultas, pagos, transferencias y otras funciones en el sitio y llevar a cabo actividades de marketing como “traer lo antiguo con lo nuevo”. ”, “1 por 2”, “paquete exclusivo para una vida conveniente” asegurando que “se agregará una nueva cuenta a cada cuenta activada y utilizada por una iglesia”, esforzándose por lograr “un negocio de consulta, un negocio de transferencia y un negocio de pago en sitio" para los clientes.
Mecanismo innovador de incentivo y restricción. En términos de establecer indicadores relevantes para el sistema de evaluación empresarial, la sucursal de Chongqing ha ido restando importancia gradualmente a la evaluación de los objetivos presupuestarios, centrándose en la cuota de mercado de las empresas financieras, la brecha con los competidores, los cambios de escala y los cambios incrementales en comparación con sus pares, con el fin de encontrar eliminar las brechas, mejorar la calidad y la eficiencia. Para las empresas con alta eficiencia, alta tasa de crecimiento y en línea con la corriente principal del desarrollo futuro, se establecerán indicadores de evaluación especiales, se aumentará el peso de la evaluación de la calidad y los beneficios y se mejorarán los mecanismos de incentivos y restricciones. Al mismo tiempo, también se llevaron a cabo concursos innovadores como los concursos laborales "Yuanba Meeting" y "Customer Meeting", el concurso laboral "Transformation Star" con el tema de la transformación y el concurso de aplicación y promoción del sistema de marketing centrado en la transformación de los puntos de venta. afuera.